چهارشنبه 16 بهمن 1398
اجزای سازنده غیررسمی طراحی شراکت‌های استراتژیک (بخش اول)

اجزای سازنده غیررسمی طراحی شراکت‌های استراتژیک (بخش اول)

نویان‌تیم قصد دارد در این مقاله به بررسی و بیان اجزای سازنده غیررسمی بپردازد.

اگر چه عناصر رسمی نظارت بر شراکت ستون اصلی شراکت را شکل می‌دهند، اما شراکت بدون توجه به جنبه‌های غیررسمی برقرار نخواهد شد. عناصر غیررسمی ارتباطات را بهبود می‌بخشند. ارتباط برای موفقیت شراکت، محور مرکزی محسوب می‌شود. به خصوص اینکه شرکت‌ها به خاطر ماهیت باز شراکت‌ها، باید به چیزی بیش از تشریفات رسمی تکیه کنند.

هنجارها و ارزش‌ها، رهبری، روابط شخصی و تیم‌سازی، غلبه بر تفاوت‌های فرهنگی، اعتماد و تعهد و اعتبار و ارتباطات غیررسمی از عناصر اصلی غیررسمی شراکت‌ها محسوب می‌شوند. نویان‌تیم در ادامه این عناصر را تشریح می‌کند:

هنجارها و ارزش‌های شراکت

اولین عامل غیررسمی، هنجارهای عمومی و ارزش‌هایی است که پایه‌های شراکت را تشکیل می‌دهند. در فقدان آن‌ها، همکاری سخت می‌شود. شراکت‌ها، سازمان‌هایی را لازم دارند که قاطع باشند. به عنوان مثال، امور را فقط از دید خود مد‌نظر قرار ندهند.

منشور اخلاقی شراکت

شرکای شراکت باید منشور اخلاقی را به صورت مشترک تدوین و ارائه نمایند. بحث پیرامون منشور اخلاقی در خلق و ایجاد فضای فکری که شراکت‌ها به آن نیاز دارند، راهگشا و مؤثر است. گام بعدی، ارتباط با این منشور است.

ممکن است اعضای شراکت بروشور کوچکی دریافت کنند که اهداف را از یک طرف و منشور اخلاقی را از طرف دیگر شرح دهد. همچنین ممکن است این منشور در قالب بروشور در مکان‌های دارای رفت و آمد زیاد قرار گیرد؛ مانند گوشه دنج یک کافه.

مهم نیست تجربه ایجاد و ارائه منشور اخلاقی چقدر اهمیت دارد، بلکه در نهایت این کلام و گفتار است که باید به آن حیات دهد. رهبری شراکت، مسئول نهادینه کردن یک الگوی رفتاری مطابق با منشور مورد تأیید است. همچنین رهبر می‌تواند ساختار نظارتی رسمی را ایجاد کند یا از میان بردارد. طبق اظهار"استیو اشتاین هیلبر"(Steve Steinhilber)، معاون شراکت‌های استراتژیک سیسکو(Cisco)، رهبری خوب شراکت هفت ویژگی ذیل را دارد:

  1. تجربه چندین وظیفه: تجربه چندین وظیفه تجاری مختلف به مدیر شراکت کمک می‌کند تا درک کند که چگونه تمامی عناصر مختلف شراکت با همدیگر متناسب می‌شوند.
  2. توانایی تلفیق سریع: مدیر شراکت باید بتواند موضوعات پیچیده را قابل فهم سازد.
  3. مهارت‌های ارتباطی چند حالته: مهارت‌های نوشتاری و گفتاری باید عالی باشند و مدیر شراکت باید با توجه به تمامی سطوح سلسله مراتب، به راحتی ارتباط برقرار کند.
  4. دانش استراتژیک: چنین دانشی برای درک چگونه هم‌راستا کردن شرکت‌ها در محیط متغیر بازار ضروری است.
  5. تجربه و حساسیت جهانی: بسیاری از شراکت‌ها فراتر از مرزها کار می‌کند. از این‌رو مدیران شراکت باید از تفاوت‌های میان کشورها آگاه باشند.
  6. توانایی کار در محیط‌های بدون ساختار و مبهم: شراکت در چنین شرایطی کار می‌کند. بنابراین مدیران شراکت برای اجتناب از سردرگمی باید منضبط بوده و حساب شده عمل کنند.
  7. توازن عاطفی و اعتماد به نفس: مدیران شراکت باید بتوانند ناامیدی را کنترل کرده و به دیگران اعتماد کنند.

رهبری شراکت

رهبران شراکت در موفقیت شراکت نقش اساسی ایفا می‌کنند. از این‌رو، یکی از حیاتی‌ترین رخدادها در شراکت، تغییر رهبری است. موضوعات مربوط به جانشینی اغلب به سختی انجام می‌شود. اگر مدیر شراکتی تغییر کند، آیا او با همتای خود در شرکت شریک دیگر، میانه خوبی خواهد داشت؟ آیا تیم شراکت، او را خواهند پذیرفت؟ در شرکت‌های جدید دنیای غرب، برای بقای یک شراکت، فوج بی‌پایان مدیران تهدیدات بسیاری را ایجاد می‌کنند.

شرکت‌های ژاپنی تمایل دارند از مزایای رهبری متحد پایدار برخوردار باشند. احتمال تغییر رهبری، اهمیت ایجاد روابطی را مورد تأکید قرار می‌دهد که فراتر از افراد بوده و در سازمان‌های مشمول درشراکت، عمیق‌تر می‌شوند. لازم است شرکت‌ها در سازمان خود گروهی منتقد تشکیل دهند و مطمئن شوند که اعضای آن چندین نقطه اتصال و تماس در سازمان شریک دارند تا از تغییر در مدیریت شرکت شریک خود، محافظت کنند.

روابط شخصی و تیم‌سازی در شراکت

برای اینکه افراد تیم به صورت مؤثری با یکدیگر ارتباط داشته باشند، توجه ویژه‌ای لازم است. با وجود ارتباط بهتر میان افراد، حل و فصل تنش‌ها در شراکت آسان‌تر می‌شود و ساختار رسمی نظارت با تشدید ارجاع به رده‌ی‌ بالاتر، کمتر خواهد شد. اعضای تیم نیز ممکن است در مکان‌های مختلف کار کنند. برخی از فعالیت‌هایی که اثربخشی اثبات‌شده‌ای در شراکت‌ها دارند به شرح زیر هستند:

  1. هم موقعیتی: با قراردادن افراد از هر دو طرف شراکت در یک مکان و موقعیت، آن‌ها وادار می‌شوند همدیگر را بشناسند، راحت‌تر با یکدیگر ارتباط برقرارکرده و یاد بگیرند امور را از دیدگاه و موقعیت دیگری مورد ملاحظه قرار دهند.
  2. فعالیت‌های تیم‌سازی: تیم‌سازی ضرورتاً نباید از انواع فعالیت‌های بیرونی نظیر قایق‌سواری در تند آب باشد. وقت گذاشتن برای رویدادی غیررسمی در طول جلسه تیمی شراکت نیز ممکن است به همان اندازه مؤثر باشد. این راه‌‌حلی برای برگزاری جلسات تیمی شراکت است که در عصر شروع می‌شوند و در صبح روز بعد پایان می‌یابند. چنین جلساتی فرصت‌هایی برای خوردن نوشیدنی و شام با همدیگر را فراهم می‌سازند.
  3. تبادل پرسنل و کارورزی‌ها: تبادل کارمند میان شرکا حتی اگر تنها برای مدت کوتاهی باشد به افراد کمک می‌کند تا درک بهتری از یکدیگر داشته باشند. دانستن اینکه چگونه سازمان شریک کار می‌کند و حتی بهتر از آن، دانستن اینکه چرا به آن شیوه کار می‌کند مطمئناً همکاری را آسان می‌سازد.

غلبه بر تفاوت‌های فرهنگی

فعالیت‌های یاد شده به ایجاد پلی میان تفاوت‌های فرهنگی کمک می‌کنند. این تفاوت‌ها می‌توانند سازمانی یا ملی باشند. فرهنگ‌های سازمانی شرکت، حتی در یک فرهنگ ملی یکسان، تفاوت دارند؛ اینکه تا چه اندازه یک فرهنگ، سلسله مراتبی، ریسک‌پذیر یا مخالف ریسک‌پذیری باشد و یا اینکه تا چه اندازه به سرعت یا به کندی تغییر و حرکت کند نیز در شراکت تاثیرگذار است. معمولاً تشخیص تفاوت‌های فرهنگی ملی از تفاوت‌های فرهنگی سازمانی آسان‌تر است.

بسیاری از رویکردهای مدیریت فرهنگی موجود در بازار، به شرکت‌ها در مدیریت تفاوت‌های فرهنگی کمک می‌کنند. استفاده از چنین رویکردهایی در تنظیم یک شراکت، گام دیگری برای ایجاد درک متقابل محسوب می‌شود. تفاوت‌های فرهنگی را نباید از بین برد زیرا آن‌ها فرصت‌های یادگیری را فراهم می‌سازند. درک تفاوت‌های فرهنگی و اینکه به چه جهت وجود دارند، معمولاً برای اجتناب از ناراحتی‌هایی که ممکن است بروز پیدا کند، بسیار راهگشا می‌باشند.

به عنوان مثال، شراکت‌های خطوط هوایی بین‌المللی را در نظر بگیرید. خدمات پرواز به شدت به کشور مبدأ شرکت حمل‌ونقل بستگی دارد. برای مسافران ایتالیایی و ژاپنی، غذا و نوشیدنی مهم است و این مورد در ارائه خدمات خطوط هوایی آمریکایی مورد تأیید نمی‌باشد. یک امر ساده نظیر آموزش به مسافر تا بتواند صندلی خود را درحالت عمودی و صاف قرار دهد، در ایالات متحده کمک و در سایر کشورها نقض حریم خصوصی یا یک توهین آشکار تفسیر می‌شود. تفاوت‌های فرهنگی به صورت جدی میزان موفقیت شراکت را تحت تأثیر قرار می‌دهند.

منبع: همیار مشاوره نویان؛ برگرفته از کتاب شراکت‌های راهبردی؛ راهنمای اجرایی مشارکت‌های استراتژیک موفق

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی