سه شنبه 22 بهمن 1398
اجزای سازنده غیررسمی طراحی شراکت‌های استراتژیک (بخش دوم)

اجزای سازنده غیررسمی طراحی شراکت‌های استراتژیک (بخش دوم)

در این مطلب نویان‌تیم به ادامه‌ی بیان اجزای سازنده غیررسمی در شراکت‌های استراتژیک که عبارتند از:اعتماد، تعهد و اعتبار در شراکت‌ها، ارتباطات غیررسمی در شراکت‌‌ها، اهمیت هماهنگی‌های داخلی در شراکت‌های استراتژیک می‌پردازد.

نویان‌تیم در مقاله قبل، برخی از اجزای سازنده غیررسمی در شراکت‌های استراتژیک را تشریح نمود. سایر عناصر غیررسمی در این مقاله توضیح داده خواهد شد.

اعتماد، تعهد و اعتبار در شراکت‌ها

اعتماد، تعهد و اعتبار، از دیگر ویژگی­‌های اعتباری مهم شراکت‌­ها محسوب می­‌شوند. اعتماد، این باور است که شریک تلاش می­‌کند تا مطابق با توافق صورت گرفته رفتار کند. شریک در مذکراتی که قبل از توافق انجام می‌­شود، صادق است و هنگامی که فرصتی پیش می­‌آید از دیگری سوء استفاده نمی­‌کند.

اعتماد، عامل موفقیت شراکت­‌ها است؛ اگر چه ممکن است شراکت­‌هایی که در آن‌ها نیز سطح پایینی از اعتماد وجود دارد، مؤثر و موفق باشند. شراکت­‌های رقیب که رقبا در آن همکاری می‌­کنند، سطوح بالایی از اعتماد را نشان نمی­‌دهند اما با وجود این به صورتی موفق محصولات خود را به بازار عرضه می‌­کنند. در شراکت کی‌ال‌ام-ان‌دبلیو‌ای، شرکا همدیگر را تحت پیگرد قانونی قرار دادند اما شراکت به لحاظ عملیاتی به کار خود ادامه داد و بسیار سودآور بود.

اعتماد در بین سازمان­‌ها، کشورها و افراد به صورت متفاوتی تفسیر می­‌شود؛ از این‌رو پایه‌­گذاری شراکت بر اساس حق اعتماد از ابتدای شروع رابطه، کار سختی است. اعتماد معمولاً با گذشت زمان به وجود می‌­آید؛ زمانی که شرکا به وعده­‌های خود پایبند هستند و تعهد واقعی را (غیر از صرفاً زبانی و شفاهی) نشان می‌‌دهند؛ از این‌رو در بسیاری از موارد، اعتماد بیشتر نتیجه همکاری است تا پیش نیاز آن. زمانی­‌که تعاملات به خوبی پیش می­‌روند و موفقیت به دست می­‌آید، سطح بالایی از اعتماد پدیدار شده و بروز پیدا می­‌کند.

علاوه بر این، کمبود اعتماد معمولاً به تنهایی یک عامل نقض به حساب نمی­‌آید. در شروع شراکت، سطح ابتدایی از اعتماد وجود دارد که ممکن است از بین برود زیرا یکی از شرکا و یا هر دو شریک طبق انتظارات رفتار نمی‌­کنند، احتمالاً به این دلیل که آن­‌ها غیرقابل اعتماد هستند؛ اما اغلب اوقات علت این سطح ابتدایی از اعتماد به خاطر توافقات نامشخص و مبهم، ارتباطات بد یا تحقق ناکارآمد در شراکت است.

این بدان معنا نیست که اعتماد در شراکت­‌ها مهم نیست؛ بر عکس، اعتماد می­‌تواند شراکت را کارا­تر و مؤثرتر سازد. افزایش قابل توجه کارایی بدین معناست که سطح بالای اعتماد، نیاز به کنترل را کم می‌­کند. زمانی که شرکا به یکدیگر اعتماد دارند، سازوکار­های کنترل دوگانه حذف میشوند. اثربخشی، در موقعیت‌‌های دارای اعتماد بالا افزایش می‌یابد؛ زیرا اعتماد باعث سهیم‌­سازی دانش و اطلاعات می‌­شود. این ویژگی­‌ها معمولاً منجر به کشف و شناسایی فرصت­‌های جدید برای شراکت خواهندشد. زمانی که در رابطه کاری اعتماد وجود دارد، این رابطه دارای ارزش بسیار بالایی خواهد بود.

افزایش اعتماد به آسانی قابل سازماندهی نمی‌­باشد. بهترین شعار، پایبندی به تعهد فردی است. گاهی اوقات شریکی به خاطر ویژگی­‌های خاص، نظیر توانمندی یا رفتار متین و استوارش یا به این خاطر که او به یک گروه اخلاقی یا فرهنگی خاصی تعلق دارد، مورد اعتماد است. به عنوان مثال، درگروه اصلی باغبانی جهان در هلند، پرورش­‌دهندگان گل، گیاه و سبزیجات برای نوآوری و عرضه محصولات خود به بازار، به صورت تعاونی با یکدیگر همکاری کردند. این شراکت­‌ها رسمیت پایینی دارند اما ریشه آن‌ها در این واقعیت است که تمامی شرکا اهل یک منطقه جغرافیایی هستند. اعضای تعاونی، همسایه، فامیل یا عضو یک باشگاه ورزشی هستند. همسایه بودن، زیربنای اعتماد در این تعاونی­‌ها را تشکیل می‌­دهد.

پیش­نیاز مهم اعتماد، کار به صورت بلندمدت است که بایستی بصورت متقابل باشد. اگر شریکی به شریک دیگر اعتماد دارد اما این اعتماد دو طرفه نیست یا بدتر از آن دو طرف با یکدیگر رفتاری از روی شک دارند، آسیب ناشی از اعتماد کردن به شریک، قابل توجه می‌­شود. اما شریک بدگمان نیز از خدشه به شهرت و اعتبارش آسیب خواهد دید. زمانی که دیگران از این رفتار شریک مطلع می­‌شوند، او را از شراکت­‌های آتی محروم خواهند کرد.

هنگامی که اعتبار و شهرت قابل توجهی ایجاد می­‌شود، برای شهرت هر دو شرکت و شرکایشان ارزشمند است. ممکن است شرکا کاملاً مطمئن باشند که شریک معتبر بصورت فرصت­‌طلبانه رفتار نخواهد کرد، زیرا ممکن است با این کار به شهرتش آسیب بزند. این اعتبار، ارزشمند است زیرا به جذب بهترین شرکا در آن صنعت کمک می­‌کند. به این دلیل، شرکت­‌ها شرکایی را از برنامه­‌های گزینشی یا مقدماتی به عنوان شریک برمی­‌گزینند.

هدف این برنامه­‌ها ایجاد اعتبار موثق و قابل اعتماد برای شرکت می­‌باشد. شرکت داروسازی الی لیلی با چنین برنامه­‌هایی موفق بوده است. شرکای شرکت الی لیلی، این شرکت را به عنوان یکی از بهترین گزینه‌­های همکاری رتبه­‌بندی می­‌کنند. اما این شرکت همیشه هم به عنوان شرکتی مطلوب برای دادوستد تلقی نمی‌‌شود.

ائتلاف سه حزبی اعتماد، تعهد و اعتبار بر طراحی و اثربخشی شراکت‌­ها تأثیر می‌­گذارند. هرچه این عوامل بهتر ایجاد شوند، سازوکار­های کنترلی کمتری مورد نیاز بوده و سازمان را می‌­توان انعطاف‌­پذیرتر سازمان­دهی کرد؛ در نتیجه شک و تردید کمتری مبنی بر اینکه ارزش بصورت مساوی به اشتراک گذاشته شده است، وجود خواهد داشت.

همچنین تغییر شراکت هم­‌راستا با محیط­‌های متغیر کسب‌وکار، آسان­‌تر می‌­باشد. اهمیت اعتماد، تعهد و اعتبار به این دلیل تقویت می­‌شود که «چرا انتخاب شریک یک سازوکار کنترلی مهم در شراکت است؟»؛ اگر امکان گزینش شریکی درست و مورد اعتماد وجود داشته باشد، طرح‌‌های کاملا متفاوت شراکت نیز ممکن می­‌شود.

در مقابل، اگر شریکی بدون دانستن اینکه چگونه رفتار خواهد کرد گزینش شود، این طرح­‌های کاملاً متفاوت امکان­‌پذیر نخواهند بود. ممکن است شرکت­‌ها همیشه برای انتخاب شریکی شناخته شده و مورد وثوق گزینه­‌ای نداشته باشند، در چنین مواردی احتمال طراحی شراکت مبتنی بر کنترل بیشتر است.

ارتباطات غیررسمی در شراکت‌‌ها

عامل غیررسمی نهایی، به کارگیری ارتباطات غیررسمی است. طراحی آگاهانه ارتباطات غیررسمی در شراکت کار آسانی نیست. با این حال، شرکت­‌ها می­‌توانند این آگاهی را به وجود آورند که ارتباطات غیررسمی می‌­تواند عملکرد شراکت را بهبود ­بخشند. به عنوان مثال، ممکن است که ارتباطات غیررسمی به مدیریت انتظارات شریک کمک کند. ارائه غیر رسمی پیشنهادات و ایده‌­ها به شریک کمک می‌­کند تا از شگفتی­‌های نامطلوب جلوگیری شود.

اهمیت هماهنگی‌های داخلی در شراکت‌های استراتژیک

هماهنگی داخلی، چهارمین عامل چهارچوب طراحی شراکت است. یکی از مهم­ترین اشتباهات رایج در ایجاد طراحی شراکت این فرضیه است که وقتی میان شرکا توافق حاصل می­‌شود، طراحی شراکت به پایان رسیده است. در واقع بسیاری از مشکلات موجود در شراکت­‌ها به اندازه‌­ای نیست که با تنش در رابطه شراکت و توسط هر یک از افراد دخیل در شراکت، ایجاد می‌­شود؛ یا تنش­‌ها ناشی از این واقعیت است که هدف روش‌های عملیاتی شرکت‌­ها، بهینه­‌سازی سازمان داخلی و سازماندهی عمودی آن‌ها می‌­باشد؛

از این‌رو، آن‌ها با الزامات و مقررات افقی شراکت تعارض پیدا می‌­کنند. در نتیجه، طبق اظهار نظر مدیر یک شراکت در شرکت تلکام « ۴۰ درصد از شغل من، فروش به شریک شراکت و ۶۰ درصد بقیه در واقع فروش شراکت‌­ها به شرکت خود من است.» برای اطمینان از این که شراکتی به صورت مؤثر اداره می­‌شود، لازم است شرکت­‌ها سازمان داخلی خود را با شراکت همسو سازند که این کار سرمایه­‌گذاری و پرداختن به عناصری را لازم دارد.

بدون شک سخت­‌ترین مسئله، هماهنگی اهداف داخلی و پاداش برای الزامات شراکت است. شرکت‌­ها برای مدیریت عملکرد افراد، سیستم­‌های خاص خود را دارند و غالباً با آنچه که یک شراکت می­‌طلبد، اختلاف دارند. گاهی اوقات چنین هماهنگی­‌هایی حتی مطلوب نیست. این بخش کوچک، همه  چیز را کنترل می‌کند. شراکت­‌ها از استراتژی شرکت‌­ها حاصل می‌­شوند و نه راه دیگر. با این حال شرکت­‌ها حداقل باید بدانند که اهداف داخلی ممکن است به یک شراکت لطمه بزند و آن‌ها باید درک کنند که معمولاً اهداف همسو نمی‌­شوند.

کسب حمایت(Buy-in) برای یک شراکت جدید و برای هر یک از شرکا، سازوکار مهم دیگری برای هماهنگ کردن سازمان­‌ها با شراکت است. وجود یک پشتیبان لازم است تا به بقیه سازمان نشان دهد که شراکت مهم می­‌باشد، اما چنین اطلاع‌­رسانی کافی نیست و حمایت سایر مدیرانی که باید با شراکت کار کنند را لازم دارد. برخی شرکت‌­ها سرفصل­‌هایی دارند که بیان می‌­کند تعداد معدودی از اعضای هیئت مدیره یا معاونان اجرایی باید از شراکت پشتیبانی کنند تا شراکت به پیش رود؛ که این امر معقولانه است. مهم نیست که یک شراکت روی کاغذ چقدر خوب به نظر می­‌آید، اگر مدیران اصلی و کلیدی از آن حمایت و پشتیبانی نکنند، راه نخواهد افتاد.

از آنجایی که اغلب اوقات شراکت‌­ها با بخش­‌های مختلف یک سازمان مغایرت دارند، ممکن است در طول حیات شراکت، اختلاف در نقطه نظرات و دیدگاه‌­ها درباره شراکت در سرتاسر سازمان بروز پیدا کند. جلسات داخلی ضروری است تا اطمینان حاصل شود که هر فرد در سازمان با شراکت همکاری می­‌کند و علایم مشابهی را به شریک خود ارسال کند. به ویژه اینکه جلسه داخلی قبل از جلسه با شریک می‌­تواند از دستپاچگی و آشفتگی در حضور شریک جلوگیری کند. آشفتگی به این خاطر که شریک بفهمد در سازمان شما هیچ توافقی بر مبنای حرکت در مسیر درست وجود ندارد.

 اقدام نهایی و بسیار گسترده شرکت این است که به فرهنگ سازمانی خود تمرکز کرده و آن را بیشتر در معرض شراکت‌­ها قرار دهد. امکان دارد که فرآیندها با توجه به نیازهای شریک سازگار شوند. ممکن است زبانی منسجم و گزارش‌­هایی مثبت درباره موفقیت­‌های شراکت در سراسر شرکت پخش شود؛ ممکن است لوگوهای شریک قابل مشاهده باشد و به کارمندان آموزش داده شود تا همه امور و مسائل را از دید شریک ببینند. تمامی این عوامل در ساخت فرهنگ سازمانی سهیم هستند که این امر برای شراکت­‌ها قابل پذیرش است. فرهنگ سازگار با شراکت­ به ویژه در هنگام برخورد با تغییرات در شراکت که ناگزیر رخ خواهند داد، بسیار ارزشمند است.

منبع: همیار مشاور نویان؛ برگرفته از کتاب شراکت‌های راهبردی؛ راهنمای اجرایی مشارکت‌های استراتژِک موفق

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی