سه شنبه 1 بهمن 1398
ارزیابی منابع انسانی در فرایند بازسازی

ارزیابی منابع انسانی در فرایند بازسازی

نویان‌تیم قصد دارد در این مقاله به ارزیابی منابع انسانی در فرآیند بازسازی بپردازد.

ارزیابی شخصیت سازمان، بین سی تا نود روز طول می‌کشد. این ارزیابی بایستی شامل ارزیابی مهارت‌های کارکنان و ساختار سازمان باشد. اگر سازمان بخواهد به عملکرد خوبی برسد باید دارای کارکنان و گروه‌های سازمانی کارامد باشد.

بسیاری از مدیران ارشد در ارزیابی دقیق این حوزه مشکل دارند. این مشکل نتیجه عدم توانایی مدیران در ارزیابی کارکنان از طریق استانداردهای سخت‌گیرانه است. در موقعیت‌های بازسازی، استاندارد دقیق باید اینگونه باشد: آیا سازمان و کارکنان آن می‌توانند نسبت به آنچه انجام می‌دهند به شکل قابل توجهی بهتر فعالیت کنند تا نتایج را بهبود بخشند؟

اگر رهبر بازسازی فردی باشد که از بیرون سازمان به سازمان ملحق شده باشد، فرایند سختی را در پی خواهد داشت. البته او می‌تواند تاریخچه اطلاعات مالی تاثیرگذار را دقیق‌تر از کارکنان داخل سازمان ارزیابی کند زیرا او کارکنان را نمی‌شناسد. اما برای ارزیابی کارکنان ، این روش دقیقی نیست. رهبر بازسازی باید فرایند ارزیابی را شخصا انجام دهد و متاسفانه این کار روندی آهسته دارد. برخی از رویکردهای عملی عبارتند از:

  1. اجرای بخش‌بندی و تکنیک‌های رتبه‌بندی برای هر گروه از سازمان بر اساس اهمیت آن‌ها در موفقیت کسب‌وکار. به این معنی که ممکن است کارکنان عالی به دلیل گروه سازمانی خود ناکارآمد باشند (تلاش در جهت انتقال آن‌ها به سایر گروه‌های سازمانی).
  2. پس از "رتبه‌بندی بر اساس اهمیت گروه‌ها "، ارزیابی کیفی انجام دهید؛ به این شکل که آیا معیارهای گروه با وظایف پیش روی آن مطابقت دارد؟
  3. نظرسنجی دقیقی از مشتریان انجام دهید تا رویکردهای آنان در مورد شرکت و دلایل این رویکردها را بسنجید. به‌طور معمول، تصمیمات درمورد کارکنان سازمان بر اساس سه معیار متفاوت اتخاذ می‌شود.

اول الزاماتی که برای تصمیمات روزمره استفاده می‌شوند،دوم قوانین اتحادیه و در آخر  برنامه‌های حمایتی و سیاست‌های شرکت که قدرت تاثیر کمتری پیدا کرده‌اند. بانک ملی کرورکر(Crocker) زمانی که برنامه‌های حمایتی اخراج کارکنان خود را در نظر نگرفت، با مشکل قضایی بزرگی روبرو شد. کارمندان به دلیل عدم وجود برنامه‌های حمایتی بانک ملی کروکر از این بانک شکایت کردند.

در رویکرد بازسازی منابع انسانی بیش از حد کارکنان را اخراج نکنید زیرا جایگزینی کارکنان تنها راهکار موجود برای عملکرد ضعیف آنان نیست. در شرایط تضعیف روحیه، باید آموزش‌های انگیزه بخشی و تغییر ساختار شغلی(job restructuring) در تمام سطوح سازمان به جز در سطوح عالی، در نظر گرفته شود.

مطمئن شوید مدیران اصلی، تلاش نمی‌کنند تا کارکنان را از کار حذف کنند. در یک مطالعه موردی، مدیر یک بخش، پیشنهاد جایگزینی ۷۰ درصد مدیران اصلی واحد خود را ارائه کرد. برخی از آن‌ها به وضوح کاندیدای اخراج بودند اما سایرین مدیرانی باهوش و با تجربه بودند و باید توجه داشت که انگیزه بخشی و آموزش فرد صاحب شغل باهوش، آسان‌تر از یافتن جایگزین جدید است.

زمانی که تصمیم بر جایگزینی می‌شود، روش‌های رهبر بازسازی از برخورد دوستانه به روش‌های مستبدانه تغییر می‌کند. این رویکرد همیشه و در همه سازمان‌ها مناسب نیست اما تصمیم‌گیری در مورد کارکنان کارامد، یک اصل کلیدی است.

یکپارچگی کلیه اقدامات اتخاذی در فرایند بازسازی

پیش از برنامه‌ریزی برای بازسازی بایستی تمام ارزیابی‌های گفته شده، انجام گیرد تا مناسب‌ترین اقدامات در راستای وضعیت موجود، ادغام شوند. عواملی که پیش از این درنظر گرفته شده‌اند (وجود یا عدم وجود عوامل اصلی زیست‌پذیری در بازسازی، امور مالی شرکت، جایگاه رقابتی و کارکنان) باید در جهت تحلیل سلامت کنونی استراتژیک و عملیاتی شرکت هدایت شوند.

سلامت استراتژیک شرکت باید به بخش‌های قوی، متوسط یا ضعیف رتبه‌بندی شود. سلامت عملیاتی شرکت نیز باید به صورت قوی، متوسط و ضعیف رتبه‌بندی شود. این دو ارزیابی یک ماتریس سه در سه با نُه سلول را به عنوان محل جایگیری عملکرد کلی شرکت خلق می‌کنند. چنین ماتریسی در جدول زیر نشان داده شده است.

شرکتی که جایگاه قوی عملیاتی و جایگاه قوی استراتژیک دارد، نیازی به بازسازی ندارد. همچنین شرکت‌هایی که جایگاه ضعیفی در این دو دسته‌بندی دارند نه تنها کاندیدای بازسازی هستند، بلکه محتمل‌ترین کاندیدهای ورشکستگی هستند. بیشتر شرکت‌ها جایی بین این دو قرار می‌گیرند.

برای مثال، شرکت اِی‌اندپی(The Great Atlantic & Pacific Tea Company) به عنوان یکی از پرطرفدارترین فروشگاه‌های زنجیره‌ای ایالات متحده، پیش از شروع بازسازی خود در اواسط دهه هفتاد، سلامت استراتژیک متوسط و سلامت عملیاتی پایین‌تر از متوسط داشت. در مجموع، زمانی که دو عامل عملیاتی و استراتژیک ضعیف هستند، احتمالا انحلال بهترین گزینه است مگر اینکه شرکت کسب‌وکار دیگری داشته باشد که بتواند در آن سرمایه‌گذاری کند.                           

زمانی که جایگاه ضعیف عملیاتی و جایگاه قوی یا متوسط استراتژیک وجود دارد، معمولا به استراتژی عملیاتی بازسازی نیاز است. انحلال گاهی اوقات منطقی است. وقتی که فقط جایگاه استراتژیک کسب‌وکار متوسط باشد، به بازسازی عملیاتی نیاز است.

زمانی که جایگاه عملیاتی متوسط و جایگاه استراتژیک ضعیف یا متوسط باشد، معمولا نشان دهنده بازسازی استراتژیک است. در حقیقت، بیشتر شرکت‌هایی که در تلاش‌های بازسازی خود شکست خورده‌اند، وارد بازسازی عملیاتی شده‌اند درحالیکه در واقعیت به برنامه بازسازی استراتژیک نیاز بوده است.

زمانی که یک شرکت جایگاه استراتژیک قوی و سلامت عملیاتی متوسط دارد، به ندرت به بازسازی نیاز است. بااین حال چنین شرکت‌هایی می‌توانند درآمدهای خود را به وسیله برنامه عملیاتی تهاجمی برای بهبود بازدهی عملیاتی، بهبود بخشند. زمانی که یک کسب‌وکار به صورت عملیاتی قدرتمند است اما از بعد استراتژیک ضعیف است، به بازسازی استراتژیک نیاز دارد اما به طور معمول تلاشی برای این کار صورت نمی‌گیرد.

بنابراین در ماتریس بالا وضعیت شرکت را مشخص کرده و تلاش می‌شود تا سازمان برنامه‌ریزی‌های خود را در جهت بازسازی عملیاتی یا استراتژیک انجام دهد. در مقاله بعدی بازسازی استراتژیک و بازسازی عملیاتی تشریح خواهد شد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی