سه شنبه 24 دی 1398
اصول پایه انگیزه بخشی در یک بازسازی

اصول پایه انگیزه بخشی در یک بازسازی

نویان تیم قصد دارد در این مقاله به بیان اصول پایه انگیزه بخشی در فرایند نوسازی و بازسازی بپردازد.

در این مقاله قصد داریم برای انگیزه بخشی افراد در بازسازی ساختاری ایجاد کنیم. فکر می‌کنید اگر فردی را استخدام کنید و به او تضمین شغلی و حقوق منصفانه دهید، می‌توانید انتظار داشته باشید که اکنون او برای سود شرکت کار خواهد کرد؟ شاید افرادی باشند که اینگونه هستند ولی سود شرکت معیار اول وفاداری کارکنان نخواهد بود.

مفهوم اینکه چه چیزی برای انگیزه بخشی افراد لازم است، به خودی خود سخت است اما آیا می‌توانید تصور کنید این تناقض در شرکت گرفتار مشکلی که نمی‌تواند بسیاری از شرایط بالا را تضمین کند، تا چه میزان مهم است؟

محرک رهبر قدرتمند

اولین الزام برای انگیزه بخشی حضور یک رهبر قدرتمند است. فرانک گریسانتی(Frank Grisanti) نظر خود را اینگونه بیان می‌کند:

"شما افراد را بازسازی نمی‌کنید؛ آن‌ها هستند که خودشان را بازسازی می‌کنند. محیط را خلق کنید، افراد به صورت خودکار سازگار می‌شوند. اگر رهبر جدید قوی باشد، افرادی که به رهبری خوب بسیار حساس هستند این موضوع را به سرعت تشخیص داده و مسیر خود را تغییر می‌دهند. بدون یک رهبر قدرتمند، سازمان‌ها با سرعت خیلی بیشتری سقوط می‌کند."

سوال این است: "رهبر بازسازی قصد انجام چه کاری را دارد؟" او باید انگیزه خوبی برای بهبود به سیستم بدهد؛ یک محرک. امروزه انواع مختلفی از محرک‌ها وجود دارد از جمله: محرک منفی و فیزیکی (امروزه استفاده چندانی ندارد)، محرک منفی و روان شناسی (اغلب استفاده می‌شود) و محرک مثبت (امروزه بیشتر اوقات استفاده می‌شود). محرک مثبت مجموعه‌ای از مزیت‌هایی است که معمولا با کار هیچ ارتباطی ندارد.

در شروع بازسازی، مدیر اجرایی محرک‌های مثبت و فیزیکی زیادی برای استفاده ندارد، بنابراین در مجموع از رویکرد بسیار مستقیم استفاده می‌کند (از محرک منفی و روان‌شناسی) و معمولا افراد اضافی را از سازمان بیرون می‌کند. او از این شوک نمادین برای خروج شرکت از رخوت استفاده می‌کند.

هرزبرگ(Herzberg) می‌گوید:" مطمئن‌ترین و مستقیم‌ترین راه برای اینکه فردی را در کار به فعالیت درآورید این است که محرکی برای او ایجاد کنید".

حرکت، نه انگیزه بخشی

بسیاری از رهبران بازسازی در ابتدا به وسیله ترس حکمرانی می‌کنند. اما ترس نمی‌تواند به سازمان انگیزه بدهد، فقط می‌تواند آن را حرکت دهد. حرکت، انگیزه نیست. حرکت در مرحله اضطراری بازسازی کافی است؛ در مراحل بعدی نیازمند انگیزه بخشی واقعی است تا روند پیشرفت حفظ شود. رابرت براون(Robert Brown)، رییس آر. سی. براون(R. C. Brown)، می‌گوید: " شما فقط درصورت نمایش موفقیت، می‌توانید انگیزه بخشی را شروع کنید. ".

فردریک هرزبرگ به شکل دیگری بیان می‌کند: "چرا محرک انگیزه بخشی نمی‌کند؟ اگر به سگ خودم ضربه‌ای بزنم، حرکت خواهد کرد و زمانی که بخواهم دوباره به حرکت درآید، باید چه کاری انجام دهم؟ باید دوباره به او ضربه بزنم.

به شکل مشابه، می‌توانم باتری یک نفر را شارژ کنم و سپس دوباره آن را شارژ کنم و دوباره. اما فقط زمانی این کار امکان‌پذیر است که او ژنراتور خود را داشته باشد که بتوانیم درمورد انگیزه بخشی صحبت کنیم. بنابراین او نیازی به تحریک خارجی ندارد. او تمایل دارد که کار را انجام دهد".

عوامل انگیزه بخشی

شرکت بازسازی شده برای حفظ پیشرفت خود نیازمند انگیزه بخشی است. انگیزه بخشی چگونه بدست می‌آید؟ یافته اصلی هرزبرگ این است که از میان تمام عوامل دخیل در رضایت شغلی، ۸۱ درصد عوامل انگیزه بخش بودند و از میان تمام عوامل دخیل در عدم رضایت کارمندان از کار خود، ۶۹ درصد به عناصر محیط کاری مربوط می‌شود.

به ترتیب اهمیت، می‌خواهیم بر روی پیشرفت و رشد، مسئولیت‌پذیری، فعالیت، موفقیت و تشخیص آن تمرکز کنیم. دو انگیزه اول، پیشرفت و رشد، فقط می‌توانند به اندازه محدودی در شرکت درحال سقوط اعمال شوند. انگیزه بخش‌ها نمی‌توانند در مرحله اضطراری استفاده شوند و به ندرت می‌توانند در مرحله ثبات مورد استفاده قرار گیرند.

در این مراحل باید منتظر مدیر اجرایی باشند تا شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کند. به یاد داشته باشید، بدون کسب موفقیت نمی‌توانید افراد را فراتر از مرحله "سازمان فقط جایی برای کار کردن است"، حرکت دهید.

مورد بعدی در سلسله مراتب انگیزه بخش‌ها، فعالیت و مسئولیت‌پذیری است. این موارد شامل مشارکت بیشتری در تصمیم‌گیری‌های کاری هستند اما به طور خاص، به این معنی هستند که به کارمندان اختیار و آزادی شغلی بدهید.

سایر عوامل در این سلسله مراتب، موفقیت و تشخیص آن هستند. این موارد افزایش پاسخگویی افراد برای کار خود و تایید عملکرد برجسته آن‌ها به وسیله پاداش‌ها و ترفیعات را شامل می‌شود.

خلاصه

انگیزه بخشی افراد در موقعیت بازسازی معمولا بسیار متفاوت از موقعیت پایدار عمل می‌کند، تاکید کمتری بر مراقبت روان‌شناسی کارمندان دارد و بیشتر به رویکرد توصیف شده زیر متکی است:

  1. رهبری قدرتمند و مثبت با درجه بالایی از صداقت فردی که نتایج عالی را جستجو می‌کند، یک پیش نیاز است. او باید یک ارزیاب سر سخت باشد، کسی که از کار کردن برای نتایج نترسد.
  2. بازسازی یک شرکت از مرحله اضطراری معمولا نیازمند یک شوک و محرک است. این کار معمولا شامل مرخص کردن کارمندان غیرضروری است.
  3. انگیزه بخشی نمی‌تواند پیش از دستیابی به برخی دستاوردها شروع شود. پیش از آن، در یک موقعیت اضطراری، مدیریت به حرکت متکی است تا انگیزه.
  4. انگیزه بخش‌های رشد و پیشرفت به وسیله ایجاد مجدد شرایط موفقیت فعال می‌شوند.
  5. انگیزه بخش‌های مسئولیت‌پذیری و فعالیت از طریق مشارکت، فعال می‌شوند.
  6. انگیزه بخش‌های موفقیت و تشخیص آن عمدتا از طریق ارتباط مکتوب و شفاهی فعال می‌شوند.

به عبارت دیگر، در یک عملیات بازسازی برای انگیزه بخشی به افراد بایستی:

  • ابتدا آن‌ها را هدایت کنید.
  • سپس آن‌ها را تحریک کنید.
  • شرایط موفقیت را دوباره ایجاد کنید.
  • آن‌ها را مجبور به مشارکت کنید.
  • در تمام مراحل بازسازی ارتباط برقرار کنید.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی