چهارشنبه 15 آبان 1398
اقدامات لازم در هنگام قبول مسئولیت بازسازی شرکت

اقدامات لازم در هنگام قبول مسئولیت بازسازی شرکت

همانطور که پیش از این گفته شد موقعیت بازسازی نیازمند مهارت‌های خاصی است. مدیریت سازمان‌های گرفتار مشکل در مقایسه با سازمان‌هایی که در آرامش هستند بسیار متفاوت است. یکی از این تفاوت‌های بزرگ، فشار زمانی حاکم بر سازمان است. در مسیر قبول مسئولیت چنین سازمانی، سه ماه اول بسیار تاثیرگذار است. در این زمان برخی افراد به دلیل فشار حاکم، کار خود را رها می‌کنند ولی اگر تعداد این افراد زیاد باشد، ناگهان مدیریت خود را در میان انبوهی از فعالیت‌ها می‌بیند که هیچ اطلاعاتی درمورد آن‌ها ندارد.

اهداف برنامه عملیاتی بازسازی و نوسازی

برنامه عملیاتی رهبر بازسازی سه هدف اصلی دارد:

  1. مدرکی از عمل و تغییر نشان دهد.
  2. بهبودهای کوتاه مدت ایجاد کند.
  3. رویکردی سازمان یافته برای مشکلات بلند مدت طرح‌ریزی کند.

کلید موفقیت در سیستم‌های پیچیده، در اقدام سریع نهفته است. این اقدام باید با توجه به اهمیت موقعیت به انجام برسد. بازسازی‌ها را می‌توان براساس اهمیت، در سه دسته قرار داد. اولین و مهم ترین آن‌ها شرکتی است که با مشکل نقدینگی روبروست. یا به عبارت دیگر شرکت در وضعیت گردش مالی منفی قرار دارد. دوم، شرکت‌هایی هستند که زیان‌ده هستند ولی همچنان ترازنامه‌ای قوی دارند که مانند ضربه‌گیر عمل می‌کند. این شرکت‌ها ممکن است با یک جراحی ساده به روند طبیعی خود بازگردند. و سوم، شرکت‌هایی هستند که فروش دارند ولی رشدی در فروش آن‌ها وجود ندارد، به عبارت دیگر "مرکز سکون" هستند. این شرکت‌ها به برنامه‌های بهبود نیاز دارند.

مدیر جدید ممکن است در وضعیتی قرار بگیرد که افراد ضعیف، تمام مشکلات خود را روی میز مدیریت قرار دهند. مدیر جدید نباید مسئولیت مشکلات روزانه آن‌ها را به عهده بگیرد. این وسوسه زمانی به وجود می‌آید که مدیر احساس کند افراد کار خود را به درستی انجام نمی‌دهند. راهکار این مشکل جایگزینی افراد است.

دوره آرامش

هر رهبر بازسازی دوره‌ای را در آرامش طی می‌کند که باید عاقلانه از آن استفاده کند چرا که فقط یک دوره آرامش وجود دارد. در این دوره ممکن است با مخالفت‌هایی روبرو شود ولی این مخالفت‌ها بیشتر به صورت بی‌اعتنایی یا بی‌علاقگی خود را نشان می‌دهند.

هرچه سازمان ضعیف‌تر باشد، این دوره باید طولانی‌تر باشد. عامل دیگر تاثیرگذار بر زمان این دوره، اندازه سازمان است. رهبر بازسازی برای ایجاد تغییر نیازمند ارتباط میان فردی است، در نتیجه با بزرگتر شدن سازمان امکان برقراری ارتباط سخت‌تر می‌شود. ولی نباید فراموش کرد که باید از تغییر بدون فکر پرهیز کرد. در مسیر قبول مسئولیت، رهبر بازسازی باید با اقدامات قاطع نشان دهد که او مسئول است. این اقدامات به شرح زیر می‌باشند:

جلب توجه افراد. رهبر بازسازی باید در روزهای نخست پس از قبول مسئولیت خود، نظم محکمی در سازمان ایجاد کند و بر روی انجام سریع و موثر فعالیت‌ها تاکید کند.

شوک به سیستم. شوک اشکال مختلفی به خود بگیرد. مثلا در شرکت‌های کوچک، معمولا شامل یک جلسه شوک اولیه با افراد اصلی و پس از اتخاذ تصمیمات، ملاقاتی با سایر کارمندان می‌شود. در شرکت‌های متوسط ملاقات‌های بیشتری با مدیریت انجام می‌شود و در شرکت‌های بزرگ این ملاقات‌ها با استفاده از رسانه‌های دیداری تاثیر گذاری بیشتری در تمام سازمان اعمال می‌کنند. ویلیام اندرسون(William Anderson) ، رییس هیئت مدیره ان‌سی‌آر(NCR) ، برای جلب توجه افراد با لحنی جدی در نوار ویدئویی می‌گوید:"رضایت از خود و بی‌علاقگی بزرگترین خطاهای ان‌سی‌آر هستند. تا زمانی که به سودآوری بازگردیم، چیزی شبیه حکومت نظامی در دیتون(Dayton) به اجرا گذاشته خواهد شد".

فرد قربانی

معمولا فردی در سطح قابل توجه در روزهای اول ورود رهبر بازسازی اخراج می‌شود. این قربانی به عنوان بخشی از مشکل پیشین شناخته می‌شود. نمونه‌ای در این موضوع اخراج ناگهانی مدیر تحقیق و توسعه دونالد رامزفلد در روز هشتم انتصاب او به عنوان رییس شرکت جی.دی. سیرل(G. D. Searle) است.

روی وودمن(Roy Woodman)، رییس شرکت اینترنشنال ویدئو(International Video Corporation)، ترجیح می‌دهد از درمان شوک استفاده نکند. او حرکات سمبولیک را ترجیح می‌دهد ولی قبول دارد که همیشه فردی قربانی در روزهای اول ظاهر می‌شود. وودمن سعی می‌کند عناصر مثبت گرایی و ضرورت احتمالی اخراج افراد را در برنامه کلی خود، با هم ترکیب کند.

سبک‌های مختلفی که به وسیله رهبران بازسازی استفاده می‌شوند، به موقعیت موجود وابسته است. رنسوم کوک، مدیر و رییس هیئت مدیره بانک ولز فارگو، براین باور است که باید از اقدام ناگهانی دوری کرد زیرا می‌تواند خطاهای هزینه‌بری به وجود آورد. رویکرد او در اداره شرکت و برخورد قاطع، حرکت تدریجی است.

اقدام فوری

اکنون که توجه افراد جلب شده است، باید اقدامی فوری برای پشتیبانی سخنان رهبر بازسازی انجام گیرد ولی این اقدام نباید بدون ارزیابی باشد. تنها در صورتیکه شرکت در خطر احتمالی شکست قرار گیرد، می‌توان استثنا قائل شد. در چنین نمونه‌ای، گزینه‌ها محدود هستند، بنابراین مطالعه به تاخیر می‌افتد. این موقعیت زمانی رخ داد که در سال ۱۹۷۲ رابرت ویلسون، مدیر و رییس هیئت مدیره سابق ممورکس، وارد کالینز رادیو شد. او در ده روز، به طور کامل کالینز را سازمان‌دهی کرد.

برای برنامه کاهش هزینه ۴۰ میلیون دلاری، کارمندان را ۲۵ درصد کاهش داد و شش عملیات تولید را تعطیل کرد. تصمیم گیری را غیر متمرکز کرد و پانزده مرکز سود آوری ایجاد کرد که منجر به سود ۱۳ میلیون دلاری پس از ۶۴ میلیون دلار زیان سال گذشته شد.

اقدام فوری باید حداقل شامل موارد زیر باشد:

  1. پیاده سازی برنام عملیاتی سخت و محکم که بتواند بدون تاخیر شروع شود.
  2. معرفی شیوه عملیاتی رهبر بازسازی.
  3. اعطای اختیار به معاونان ولی حفظ اختیار تصمیمات اصلی توسط رهبر بازسازی.

اقدام فوری سرعت تغییر را تنظیم می‌کند و نشان می‌دهد رهبر در کار خود قاطع است. هدف، ایجاد بیشترین بهره‌وری از منابع انسانی و مواردی است که درحال حاضر در کسب‌وکار به کار گرفته شده‌اند. تاثیر این اقدامات بر روی نگرش‌ کارمندان، نسبت به سودآوری و گردش مالی مهم‌تر است.

روش خاص خود را اعمال کنید.

رهبری با اصول روزانه مخصوص به خود، می‌تواند در هفته اول شروع شود. این کار اساسا نیازمند کنترل بر عملیات و نحوه کارکرد آن است. حداقل برای شروع، در دو ناحیه جلسات عملیاتی هفتگی و اعطای اختیار، روش خاص خود را اعمال کنید.

جلسات با مدت زمان حدودا یک ساعت برای رسیدن به فلسفه خود در عملیات، مشخص کردن وضعیت کنونی فروش، سود و شفاف سازی مشکلات کنونی، ایده آل هستند. این جلسات باید به طور منظم صبح اولین روز هفته انجام شوند. جلسات باید سختیگرانه باشد و خروجی جلسات باید درک مسائل و اعطای وظایف مشخص باشد.

تقسیم اختیار. باید در شروع، چارت سازمانی شفافی ایجاد شود. به محض مشخص شدن نقش افراد اصلی، به آن‌ها آزادی بدهید. در هر کسب‌وکاری تصمیماتی کلیدی وجود دارند که مدیر عامل باید مستقیما در آن‌ها دخیل باشد. از جمله مشکلات قیمت‌گذاری که مدیر باید خط مشی قیمت‌گذاری را به سرعت تنظیم کند.

حمله به مشکلات. معمولا قبل از اینکه تصمیمات اتخاذ شوند، باید مشکلات اصلی شرکت ارزیابی گردند. زمانی که موقعیت، فرصت ارزیابی می‌دهد، باید قبل از اقدام، مشکلات خود را ارزیابی کنید. اگر موارد حیاتی باشند، ممکن است رهبر بازسازی مجبور شود بدون ارزیابی کاری انجام دهد.

کنترل مالی کامل. گاهی اوقات مراحل قبول مسئولیت، ارزیابی و اقدام اضطراری به چند هفته یا حتی چند روز فشرده می‌شوند. قبول مسئولیت در شرکتی با خطر ورشکستگی، معمولا شامل ایجاد کنترل مالی کامل است و مدیر ارشد اجرایی شخصا مسئولیت جریان گردش مالی را به عهده می‌گیرد.

مدیران اصلی. هر مدیر با تجربه‌ای اهمیت وجود گروهی از مدیران با کیفیت بالا را می‌داند. در دو مورد حساس باشید. اول، مدیران حاضر نسبت به برخی از تغییرات لازم نگرش مناسبی دارند یا خیر. دوم، آیا از مدیران اصلی که برای آینده حیاتی هستند، کسی به فکر ترک شرکت است یا خیر. برای ارزیابی کارمندان خود باید نزدیک به آن‌ها کار کنید، باهم برنامه‌ریزی کنید، باهم فکر کنید و آن‌ها را درک کنید.

بهبود سود. در موقعیت زیان، احتمالا می‌توان بدون تحلیل‌های دقیق، اقداماتی برای بهبود سود انجام داد. اگر هزینه‌ها بسیار بالا هستند، زمانی که اولین نشانه‌ها را دریافت کردید، کاهش هزینه‌ها را شروع کنید.

حفظ مسئولیت

اگر مدیر اجرایی بازسازی با موفقیت مسئولیت را به عهده بگیرد و سازمان به دستورات او پاسخ دهد، تا حد زیادی مشکلات خود را در آماده‌سازی سازمان برای تغییر سریع، کاهش داده است. باید به خاطر داشته باشد که حفظ حرکت تغییر نیازمند فشار دائمی است. رهبر بازسازی باید به شدت نسبت به میزان فشاری که می‌تواند قبل از شکست به سیستم وارد کند، حساس باشد.

اگر بیش از حد فشار وارد کند، ممکن است افراد خیلی زود شرکت را ترک کنند. او نمی‌تواند به تنهایی شرکت را اداره کند، همچنین نمی‌تواند اجازه دهد شرکت در مسیر پیشین خود ادامه دهد. موقعیت سخت و حساسی است. ممکن است رهبر بازسازی به این نتیجه برسد که حفظ مسئولیت سخت‌تر از قبول مسئولیت است.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی