چهارشنبه 17 مهر 1398
بازسازی سازمان‌های ورشکسته (بخش دوم)

بازسازی سازمان‌های ورشکسته (بخش دوم)

سقوط شرکت دبلیو.‌تی.‌گرنت (W. T. Grant) نمونه‌ای از یک شکست بزرگ است، زنجیره خرده فروشی گسترده‌ای که از ۱۱۰۰ فروشگاه و ۷۵۰۰۰ کارمند به ۳۵۹ فروشگاه و ۳۰۰۰۰ کارمند کاهش یافت. فورا این شرکت را بدون اخطار مجبور به انحلال کردند. ورشکستگی این شرکت بزرگترین ورشکستگی در تاریخ خرده فروشی‌ها بود. بدهی شرکت به بیش از ۸۰۰ میلیون دلار می‌رسید. این زنجیره خرده فروشی شکست بسیار سختی را تجربه کرد به شکلی که منجر به فروپاشی کامل آن شد.

شرکت ان‌سی‌آر (NCR) نمونه‌ای از بازسازی شرکتی شکست‌ خورده است. هیئت مدیره ان‌سی‌آر، ویلیام اندرسون را به دلیل سابقه ممتاز او در شرایط سخت، به عنوان رهبر بازسازی انتخاب کردند. او رئیس هیئت مدیره شرکت ژاپنی بسیار موفق زیرمجموعه ان‌سی‌آر بود. اندرسون درحال حاضر ان‌سی‌آر ژاپن را بازسازی کرده و این شرکت را به نمونه‌ای تماشایی تبدیل کرده است که به عنوان بزرگترین شرکت درمیان ۴۵ شرکت زیر مجموعه خارجی ان‌سی‌آر شناخته می‌شود.

اندرسون با نگرش به اینکه "همه گناه کار هستند مگر اینکه ثابت شود بی‌گناه‌اند"، برای پاکسازی مشکلات، وارد شرکت شد. ان‌سی‌آر طی سه سال بیش از ۱۰۰۰۰ کارمند در شهر دیتون را مرخص کرد. در مجموع، نوزده مدیر اجرایی رده بالا بازنشستگی زودرس گرفتند، تنزل یافتند یا شغل دیگری پیدا کردند. ان‌سی‌آر به شدت نیازمند نظم قاطع بود. اندرسون می‌گوید: "بدترین لحظه بود. بعد از ۸۵ سال موفقیت پیوسته، ان‌سی‌آر به لحظه سرنوشت ساز خود رسیده بود."

دو شرکتی که به عنوان نمونه‌های شکست مطلق و بازسازی پس از شکست ذکر شدند، نمونه‌هایی از اهمیت مدیریت استراتژیک بازسازی در سازمان‌ها می‌باشند. بدون شک نمونه‌های بسیار زیادی از شکست شرکت‌ها وجود دارند که منجر به مرگ آن‌ها شده و یا مجددا به حیات عادی خود بازگشته‌اند.

هر بازسازی با توجه به شرایط می‌تواند شکل متفاوتی به خود بگیرد، بنابراین ممکن است مراحل بازسازی نیز متفاوت ظاهر شوند. اما چگونه برخی شرکت‌ها مجبورند تمام مراحل بازسازی را سپری کنند درحالی که تعدادی دیگر برخی از این مراحل را نادیده می‌گیرند؟ این موضوع به قدرت شرکت در تشخیص زودهنگام مشکلات وابسته است. تشخیص سریع مشکلات و اقدام فوری درمقابل آن‌ها منجربه افزایش سرعت روند بازسازی می‌شود.

یکی دیگر از موارد تاثیرگذار در سرعت روند بازسازی، منابع مالی موجود و قابل دریافت شرکت می‌باشد. شرکت‌هایی که اعتبار چندانی برای دریافت این منابع ندارند ممکن است زمان زیادی را در هر مرحله صرف کنند.

مراحل بازسازی

دونالد بی.‌بیبیولت (Donald B. Bibiolet) مراحل یک بازسازی را به صورت زیر بیان می‌کند:

  1. تغییر مدیریت
  2. ارزیابی
  3. اضطراری
  4. ثبات
  5. بازگشت به رشد طبیعی

رابرت براون این مراحل را اینگونه شرح می‌دهد:

"مرحله اول انجام "شستشویی بزرگی" است. مدیریت جدید وارد می‌شود و هرچیزی را که پیدا کند، می‌فروشد. مرحله دوم، تعریف مجدد تخصیص منابع است. درکل، کار شما رهایی از بازنده‌ها و تاکید بر برنده‌هاست.

مرحله سوم تغییر ساختار بودجه است؛ سعی کنید وام‌های کوتاه مدت بانکی گرفته و تمام پول سرمایه گذاری شده خود را در بازار دریافت کنید. مرحله آخر تملیک یا ورود به بازارهای جدید است."

در روند بازسازی، برنده‌ها و بازنده‌ها تعیین‌کننده موفقیت یا شکست می‌باشند. برنده به کارخانه، بخش یا افرادی گفته می‌شود که در سازمان، سودده بوده یا توانایی بازگشت به سوددهی را دارند. در مقابل، بازنده‌ها زیان‌ده و هزینه‌بر هستند.

زمان لازم برای هر مرحله می‌تواند متفاوت باشد. به طور مثال اگر کسب‌وکاری تصمیم بگیرد قسمتی را منحل کند، به دوره‌ای نود روزه نیاز است. مرحله ثبات بین شش تا دوازده ماه و آخرین مرحله بازسازی به حداقل یک سال زمان نیاز دارد. هر شرکتی در هر موقعیتی که باشد، زمانی بین یک تا سه سال را باید برای بازسازی خود در نظر بگیرد.

تغییر مدیریت

اولین قدم در فرآیند بازسازی تشخیص وجود مشکلاتی در شرکت است که برای مقابله با آن‌ها باید تصمیماتی جدی اتخاذ شود. یکی از مهم‌ترین تصمیمات تغییر مدیریت یا حفظ مدیریت کنونی است.

بررسی‌های انجام شده نشان می‌دهند در هر هفت مورد از ده مورد، مدیریت باید تغییر کند. مدیریت خود عامل مشکل بوده چون نتوانسته نشانه‌های مشکل را شناسایی و کاری درمورد آن‌ها انجام دهد.

ارزیابی

در این مرحله قابلیت حیات شرکت بررسی می‌شود. باید در نخستین روزهای پس از تغییر مدیریت، تلنگری جدی به شرکت وارد شود. پیش از هر اقدام باید مطالعات مناسبی صورت گیرد. مدیریت باید پیش از هر تغییر بزرگی دو کار انجام دهد: برای کنترل بیشتر بر شرایط، موقعیت را به خوبی درک کند و برنامه‌ای عملیاتی برای تغییر طرح‌ریزی کند.

رابرت دی.‌جیورجیو(Robert DI. Giorgio) می‌گوید:

"شما ابتدا باید تشخیص دهید که چه بیماری دارید؟ کم خونی یا سرطان؟ سپس می‌توانید درمان را مشخص کنید. جریان فکری رایج مقابله با تمام مشکلات است. این کار بسیار خطرناک است. پس از اینکه نوع مشکل را تشخیص دادید، باید به سراغ انتخاب راهکار بروید. معمولا گزینه‌های زیادی پیش روی خود ندارید. در هر صورت اولین کاری که باید انجام دهید، توقف ضرر است".

اضطراری

در این مرحله شرکت هرکاری برای بقا انجام می‌دهد. از این مرحله با عنوان جراحی نیز یاد می‌شود و مانند جراحی در بدن انسان آسیب‌زاست اما میزان این آسیب به زمان و نقدینگی وابسته است. رابرت ویلسون رهبر بازسازی شرکت ممورکس(memorex company) می‌گوید: "برای من، بقا و آزادی اینگونه هجی می‌شود؛ پ-و-ل."

بهتر است جراحی در یک مرحله انجام شود. اگر نیاز است تعدادی از افراد اخراج شوند، این کار را در یک مرحله انجام دهید. به طور کلی بازیابی سوددهی و ثبات به معنای شکسته شدن کسب‌وکار به بخش‌هایی است که حاشیه سود خوبی داشته یا خواهند داشت.

ثبات

حذف زیان‌ها، بخشی از وظیفه رهبر بازسازی و معمولا آسان‌ترین قسمت است. قدم بعدی حصول بازده قابل قبول برای سرمایه‌گذاری یا واگذاری کسب‌وکار است.

جفری چنین می‌گوید:

"پس از اینکه سرطان‌ها را قطع کرده و برنامه‌هایی برای بازسازی شرکت مشخص نمودید، همچنان بیماری دارید که درحال بهبودی پس از جراحی است و هنوز مطمئن نیستید در طولانی مدت چگونه تحت تاثیر قرار می‌گیرد. باید متوجه شوید که آیا شرکت‌های باقی مانده شما قابلیت بقای طولانی مدت دارند یا خیر؟"

مرحله ثبات به دورانی اشاره دارد که به شرکت فرصت می‌دهد تا درمورد آینده خود بیشتر فکر کند. در واقع ثبات، آرامشی پس از شوک مرحله اضطراری است.

بازگشت به رشد طبیعی

در این مرحله تاکید بر روی توسعه داخلی و خارجی است. توسعه داخلی می‌تواند به شکل پیشرانه‌های بازاریابی جدید، جستجوی راه‌هایی برای توسعه پایه کسب‌وکار موجود و راه‌های افزایش نفوذ در بازار باشد. در این مرحله بار دیگر رشد درآمد در اولویت قرار می‌گیرد.

رهبران بازسازی برای تعیین اینکه آیا شرکت بازسازی شده است یا خیر به دنبال نشانه‌های مطمئن هستند. تادیوس تاوب در این باره می‌گوید:

"به نظر من بازسازی زمانی به یک بازسازی تبدیل می‌شود که شرکای مالی شما نیز آن را به عنوان یک فرایند تجدید حیات لمس کرده و بپذیرند."

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی