یک شنبه 5 آبان 1398
بررسی نمونه‌هایی از بازسازی های موفق شرکت ها

بررسی نمونه‌هایی از بازسازی های موفق شرکت ها

پس از بررسی‌هایی که در حوزه بازسازی انجام داده‌ایم در این مقاله قصد داریم، نمونه‌هایی از بازسازی‌های موفق که صورت گرفته است را بررسی کنیم.

کروکر نشنال بانک (Crocker National Bank)

این بانک در ایالت کالیفرنیا، شهر سان‌فرانسیسکو امریکا قرار داشت و در دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ میلادی خدمات بسیار خوبی به مشتریان عرضه می‌کرد. کروکر یکی از اولین بانک‌های کالیفرنیا بود که خدمات دستگاه خودپرداز را ارائه ‌داد. پیش از اینکه بانک به سال‌های زیان‌ده خود برسد، توماس ویلکاکس (Thomas Wilcox) اقدام به احیای آن نمود. برخی از اقدامات کلیدی او در عملیات بازسازی به شرح زیر است:

اصلاح سیستم‌های اطلاعاتی

ویلکاکس در ابتدای ورود خود به کروکر، متوجه شد که سیستم‌های اطلاعاتی مدیریت بانک به قدری ابتدایی‌اند که حتی نمی‌تواند پاسخ سوال‌های مقدمات از قبیل هزینه، سوددهی و مسئولیت‌های مدیریت را از این سیستم‌ها دریافت کند. توماس با کنایه می‌گوید:"فکر می‌کنم کسانی که سیستم اطلاعاتی را طراحی کرده‌اند هیچ پیش بینی برای ملزوماتی که مدیریت بتواند گردش اطلاعات را رهگیری کند، نداشته‌اند".

کاهش کارکنان

کاهش‌ زیادی در تعداد کارمندان بانک رخ داد. وقتی ویلکاکس مدیریت را بعهده گرفت، کروکر فقط ۴۶۵ کارمند در سطوح عملیاتی خود داشت. او پرسید:" این افراد چه کاری انجام می‌دهند؟" مشخص شد که آن‌ها کارهای انجام شده را مجددا بررسی می‌کنند. ویلکاکس گفت:"آن‌ها اخراج‌اند". این کاهش‌ها در سطوح افراد عملیاتی، میانی و حتی مدیران اجرایی به اجرا درآمد. ۸۰ درصد مدیران ارشد کروکر بانک اخراج شدند.

جان تامسون (John Thompson)، معاون ارشد کروکر نشنال بانک، معتقد است که کروکر می‌توانست ناراحتی حاصل از اخراج افراد را به حداقل برساند زیرا هزینه زیادی پرداخت کرد تا جایگاه کارمندان را نسبت به جایگاه پیشین خود ارتقا دهد.

این اقدامات منجر به بازسازی قابل توجهی در بانک گردید اما در نهایت در سال ۱۹۸۱ توسط موسسه مالی میدلند بانک (Midland Bank) انگلستان خریداری شد. سپس بعد از چند سال زیان‌دهی مستمر، در سال ۱۹۸۶ به ولز فارگو بانک (Wells Fargo Bank) فروخته شد. پس از فروش کروکر، مدیرعامل و حدود ۸۰ معاون او، این بانک را ترک کردند.

شرکت ممورکس(Memorex)

این نوسازی توسط رابرت ویلسون (Robert Wilson)، مدیرعامل و رییس هیئت مدیره شرکت ممورکس انجام شد. ممورکس در سال ۱۹۶۱ در سیلیکون ولی احداث شد و فعالیت خود را با فروش تجهیزات ذخیره سازی رایانه‌ای شروع کرد. سپس سایر محصولات رسانه‌ای مانند دیسک‌ها را نیز به سبد محصولات اضافه نمود. این شرکت در دهه ۷۰ و اوایل دهه ۸۰ میلادی یکی از بزرگترین تامین‌کنندگان دیسک بود. ممورکس در سال ۱۹۸۲ توسط شرکت بروگز (Burroughs) خریداری و در نهایت در سال ۱۹۹۶ به فراموش سپرده شد. ممورکس در دهه ۷۰ میلادی یک بازسازی انجام داد که منجر به دوران درخشان حیات این شرکت شد. اقدامات کلیدی احیای ممورکس به شرح زیر است:

شناسایی بحران

ویلسون می‌گوید: "در اوایل سال ۱۹۷۴ زمانی که وارد ممورکس شدم هیچ مشکلی جز موقعیت بحرانی وجود نداشت". در این سال ممورکس حتی به اندازه کافی نقدینگی نداشت تا سر پا بماند. یکی از اقدامات کلیدی، مدیریت منابع مالی شرکت بود به طوریکه تمام کارمندان تشویق می‌شدند تا در این زمینه نهایت همکاری را داشته باشند. این همکاری‌ها شامل تلاش در حل مسائل بزرگ از قبیل مدیریت امکانات اجاره‌ای تا مسائل جزئی سازمان مثل خاموش کردن لامپ‌ها می‌شد.

ساختاربندی مجدد بدهی‌ها

 ویلسون پیش از ورود به ممورکس متوجه شد که شرکت ۱۵۰ میلیون دلار به بانک امریکا (Bank of America) بدهکار است. لذا مذاکرات بسیار جدی با هیئت مدیره شرکت انجام داد تا سکان هدایت شرکت را با اختیار کامل در دست بگیرد. ممورکس شدیدا نیازمند ساختاربندی مجدد بدهی بود. لذا شرکت، بانک امریکا و سیزده وام‌دهنده دیگر را فراخواند تا ۴۰ میلیون دلار از بدهی‌های خود را به صورت پذیرش سهام با 4 درصد سود، پرداخت کند. همچنین مقرر شد تا باقیمانده بدهی خود را به صورت پرداخت‌های زمان بندی‌شده و مدت‌دار پرداخت نماید. پس از انجام این اقدامات توسط ممورکس، بانک امریکا تصمیم گرفت تا مسیر اعتباری جدیدی به ارزش ۳۵ میلیون دلار را برای این شرکت افتتاح کند.

کار سخت و طاقت فرسا

روزهای اول کاری ویلسون در ممورکس نمونه‌ای از کار سخت است. ویلسون آپارتمانی نزدیک کارخانه گرفت و تمام ساعت کاری خود را به فرایند بازسازی ممورکس اختصاص داد. ویلسون برای کنترل کامل تمرکز خود از تمام فعالیت‌های جانبی دوری کرد؛ او خود را برای انجام هرکاری در جهت بهبود ممورکس آماده کرده بود.

ویلسون زمان بسیار زیادی را برای شغلش صرف کرد؛ هفته‌ای شش یا هفت روز از صبح زود تا آخر شب کار می‌کرد. این تعهد کاری در اواسط دهه ۷۰، بازسازی قابل توجهی در ممورکس ایجاد کرد.

روش مدیریت مستقیم

مشاور بازسازی، دونالدبی. بیبیولت (Donald B. Bibeault) در این مورد می‌گوید:

"وقتی در رستوران ممورکس ملاقاتی با ویلسون داشتم، متوجه شدم که او نزدیک به ۳۰۰ نفر را به اسم می‌شناخت؛ از این کار او حیرت زده شدم".

اصلاح نگرش کارمندان

او درمورد مشکلات نگرشی می‌گوید: "مشکلاتی‌ وجود دارند که با استفاده از تکنیک‌های پذیرفته شده مدیریتی قابل حل هستند؛ یکی از این مشکلات اصلاح نگرش کارمندان نسبت به شرکت و فعالیتشان است". نگرش‌های حاکم بر شرکت به اندازه‌ای برای ویلسون مهم بود که آن را به صورت ماهیانه ارزیابی می‌نمود.

در روند بازسازی ممورکس، نگرش هر شخص تاثیرگذار در آینده شرکت، به طرز چشمگیری بهبود پیدا کرد. کارمندان از ثبات اشتغال به خصوص در دوران رکود اقتصادی راضی بودند. آن‌ها شفاف سازی، منافع بهبود یافته و فرصت‌های ترفیع را دوست داشتند و احترام ویژه‌ای برای مدیریتی قائل می‌شدند که مشکلات قبلی را از بین برده بود. رهبر بازسازی افراد ناکارآمد را حذف کرد و استانداردهای کاری بالایی تنظیم کرد.

مشتریان درمورد زیست‌پذیری ممورکس شک داشتند اما با ورود ویلسون به طور فزاینده‌ای تحت تاثیر کیفیت، خدمات و مشتری‌گرایی ممورکس قرار گرفته و مجددا اقدام به خرید نمودند. بانک‌های همکار با ممورکس از پرداخت‌ بدهی‌های زیاد شرکت تقدیر کردند. آن‌ها به جای اینکه ممورکس را ضرر احتمالی تصور کنند، این شرکت را به عنوان یک فرصت سودده در نظر می‌گرفتند.

در فوریه سال ۱۹۷۴، ولیو لاین (Value Line)، نشریه مالی و تحقیقات سرمایه‌گذاری، این سوال را در مجله خود مطرح کرد که "آیا این شرکت می‌تواند نجات پیدا کند؟" خبرنگاران و تحلیلگران جواب این سوال را اینگونه پاسخ دادند:

ممورکس با اقدامات کلیدی خود در فرایند بازسازی توانست به برجسته‌ترین دوره حیات خود دست یابد. این شرکت در دهه ۹۰ برای همیشه به کار خود پایان داد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی