یک شنبه 19 آبان 1398
برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی شرکت

برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی شرکت

با توجه به مطالب ذکر شده درمورد نوسازی شرکت، اکنون قصد داریم ویژگی‌ها و عناصر برنامه‌ریزی بازسازی شرکت را بیان کنیم. در واقعیت اکثر افراد به دنبال عمل و نتایج آن هستند و برنامه‌ریزی را وظیفه‌ای سطح پایین می‌دانند. ولی این نکته را در نظر بگیرید در صورتیکه برنامه‌ریزی دقیقی داشته باشید، عمل بسیار ساده خواهد بود.

در بسیاری از شرکت‌ها، افراد در روند نوسازی زمان و تلاش خود را صرف محصول یا کسب‌وکارهایی می‌کنند که زمان کمی نیاز دارند یا به طور کلی باید رها شوند. اگر مدیریت برنامه‌ریزی مناسبی داشته باشد، می‌تواند به راحتی این قسمت‌ها را مشخص و از چنین اتلافاتی جلوگیری کند.

ممکن است مدیریت نیازمند هزینه زیادی برای توسعه محصول باشد تا بتواند محصول را رقابتی حفظ کند. ولی اگر مدیریت برای این کار برنامه‌ریزی کاملی نداشه باشد ممکن است مجبور شود سقوط موقتی فروش را امتحان کند. متاسفانه اغلب چنین سقوط‌هایی دائمی می‌شوند.

ویژگی‌های برنامه بازسازی شرکت

بازسازی شرکت برنامه‌ای لازم دارد که فراتر از یک برنامه عجولانه و بی‌دقت باشد. همچنین فراتر از پشتیبانی شفاهی لازم است تا برنامه‌ریزی موفق باشد، در واقع پشتیبانی عملی باید وجود داشته باشد. برنامه‌های بازسازی باید ساده و واقع گرایانه باشند، بتوانند خط تولید را مدیریت کنند و بر روی بخش‌بندی کسب‌وکار به عناصر قوی و ضعیف تمرکز کنند.

برنامه‌های ساده؛ برنامه‌های بازسازی باید ساده باشند. برنامه‌ریزی سنگین ۲۰۰ صفحه‌ای که برای بازسازی بخشی از یک شرکت بزرگ تدوین می‌شود، فقط سرعت را کاهش می‌دهد. همچنین در این برنامه‌های سنگین زمان و تلاش زیادی از مدیریت برای تدوین و تایید آن، اتلاف می‌شود. بری پیرسون(Barrie Pearson)، نویسنده کتاب‌های مدیریت، می‌گوید:"به طور ایده‌آل، برنامه‌ریزی باید به اندازه‌ای خلاصه باشد که مدیر اجرایی بخش، فرصت داشته باشد تمام وقایع شکل گرفته در جلسات برنامه‌ریزی با تیم مدیریت را، مکتوب کند. هیچ دلیلی وجود ندارد که سند برنامه‌ریزی بخشی بیشتر از ۲۰ صفحه باشد".

برنامه‌های واقع گرایانه؛ برنامه‌های بزرگ منجر به شکاف در واقعیت می‌شود. در برخی شرکت‌ها مهم‌ترین علت عدم اثربخشی برنامه‌ریزی را می‌توان واگذاری این مسئولیت به فردی بدون دانش واقعی از کسب‌وکار مربوط دانست. در توجیه این امر، مدیران ایجاد فرصتی برای خود در اداره و توسعه کسب‌وکار را بهانه می‌کنند. برنامه‌ریزی درست باید بر اساس واقعیت‌های صنعت باشد.

نقش مدیریت صف؛ مشکل واقعیت از آنجایی حاصل می‌شود که میان سناریوی کارمندان و مشکلات واقعی، شکاف وجود دارد. برنامه‌ریزی معنادار، برنامه‌ریزی است که به سطح مدیریت صف برسد و به نگرانی‌های افرادی که در عمل کسب‌وکار را هدایت می‌کنند، توجه کند. این کار نیازمند فشار از طرف مدیریت ارشد است.

در بسیاری از شرکت‌ها حتی پس از اینکه برنامه‌ریزی انجام شد، نسخه‌های آن بایگانی شده و هیچ مراجعه مجددی به آن نمی‌شود. در عوض برنامه‌های حسابداری با هزاران عدد جایگزین آن‌ها می‌شوند. برنامه‌هایی که بر اعداد و پیش‌بینی‌های غیر ضروری تمرکز دارند. برنامه‌ریزی باید مدیران را از توسعه غیر ضروری روندهای کنونی باز دارد. در شرکت‌های درحال بازسازی رهایی از دیرور عنصر بسیار مهمی است. به جای پیش‌بینی‌های عددی باید بر قسمت‌های قوی و ضعیف کسب‌وکار تمرکز کرد. بیشتر ما شرکت‌هایی را که با مشکل بقا مواجه هستند، دیده‌ایم. شرکت‌هایی که تحلیل مناسبی از مسائل استراتژیک دارند و جزییات برنامه‌های عملیاتی را به تصویر می‌کشند ولی در عمل شکست می‌خورند زیرا مدیر عامل نمی‌تواند تصمیمات سخت اتخاذ کند.

عناصر اصلی برنامه‌ریزی

هر برنامه باید شامل چهار عنصر اصلی اهداف، استراتژی‌ها، برنامه‌های تاکتیکی و بررسی نتایج باشد.

اهداف؛ بدون یک هدف، سازمان مانند کشتی بدون سکانی است که به دور خود می‌چرخد. هدف یا به عبارت دیگر جهت یکپارچه‌ای که تمام اعضای سازمان بتوانند به آن تکیه کنند، احتمالا مهم ترین مفهوم در مدیریت است که باید مورد توجه ویژه قرار گیرد ولی با اینحال از آن غفلت می‌شود. سازمان، افراد و مدیریت آن باید هدف، هویت یک شرکت، فلسفه حضور در کسب‌وکار و برنامه‌هایی برای دستیابی به اهداف داشته باشند. مسئولیت تعیین اهداف بر عهده مدیر عامل و هیئت مدیره است.

استراتژی‌ها؛ روش‌های کنونی تدوین استراتژی دو مشکل اساسی دارند. اول، برنامه‌ریزی اسراتژیک نیازمند پیش‌بینی‌های بلندمدت دقیق است ولی چنین پیش‌بینی‌هایی تقریبا همیشه غیر ممکن هستند. دوم، اکثر برنامه‌های اسراتژیک عملا  فراتر از خوشبینی‌های مالی با اعدادی خوب نیستند. در عوض، این برنامه‌ها باید بر تعیین دقیق قسمت‌های قوی و ضعیف کسب‌وکار تمرکز کنند و توضیح اینکه چه اقداماتی باید برای حذف قسمت‌های ضعیف و ساخت قسمت‌های قوی به کار گرفته شود.

در شرکت‌های گرفتار مشکل، باید بسیار احیاط کرد که استراتژی‌های انتخاب شده با منابع محدود در دسترس، متناسب باشند. برای مثال، زمانی که شرکت اندروود(Underwood Corporation) تصمیم گرفت وارد حوزه کامپیوتر شود، تصمیمی بسیار بررسی شده به نظر می‌رسید. ولی با اینکه، پیش از حصول هرگونه دستاوردی، اتمام پول شرکت پیگیری فرصت را به مقدمه‌ای برای فاجعه تبدیل کرد، به این معنی نیست که استراتژی بد بود، درواقع روشی که دنبال شد یک استراژی با ریسک بالا بود. هر شرکت باید تصمیم بگیرد که قصد دارد با چه میزان ریسک زندگی کند.

برنامه‌های تاکتیکی؛ عنصر سوم در هر برنامه این است که چگونه می‌توان "از نقطه‌ای به نقطه‌ای دیگر رسید". این موضوع نیازمند برنامه‌های تاکتیکال است. این برنامه‌ها با معیارهای کمی در ارتباط هستند. بنابراین درک مدیریت از آینده شرکت در نیازهای مالی نهفته است که با نتایج پیش‌بینی‌های فروش و سود حاصل از محصولات موجود سازمان مقایسه می‌شوند. توجه به این نکته حائز اهمیت است که این مقایسه‌ها تقریبا همیشه تا حدی بدبینانه هستند.

در نتیجه، منجربه اختلافی میان اهداف مالی صعودی مدیریت و بهترین انتظار آن می‌شوند که به آن شکاف استراتژیک می‌گویند. این شکاف بیان می‌کند که چه برنامه‌ریزی‌های استراتژیکی قرار است در دستیابی شرکت به اهدافش مشارکت داشته باشند.

بررسی نتایج اجرا؛ رشد سودآوری ناگهانی رخ نمی‌دهد؛ مطمئن‌ترین راه برای دستیابی به آن، تعیین و دنبال کردن پروژه‌های توسعه، واگذاری کسب‌وکار مشخص و یک مدیر اجرایی است که برای هر یک پاسخگو باشد. مهم‌ترین قسمت برنامه شرکت لیست نقاط عطفی است که باید در هر پیش‌بینی اصلی از سال آینده حاصل شوند.

باید هر دستاورد از برنامه‌ریزی به روشی قابل اندازه‌گیری بیان شود و مدیری اجرایی برای هر یک از آن‌ها در تاریخی مشخص، پاسخگو باشد. برای یک بخش معمولی، ممکن است بین پنج تا ده دستاورد وجود داشته باشد که باید در سال آینده حاصل شوند.

در انتها این نکته را مورد توجه قرار دهید که هر شرکتی، مخصوصا شرکت‌های در حال بازسازی، باید تمام فعالیت‌های خود را بر اساس برنامه‌ریزی متناسب با منابع خود پیگیری کند. این برنامه‌ها باید به وضوح نشان دهنده موارد زیر باشند:

  1. چه کاری انجام شود.
  2. چه کسی کار را انجام دهد.
  3. چگونه کار انجام شود.
  4. چه زمانی به اتمام برسد.

تعهد به دستاوردهای برنامه‌ریزی باعث می‌شود هر فردی در تیم مدیریت مسئولیت مشخصی داشته باشد. مسئولیت پذیری بسیار مهم است و بهتر است به صورت دوره‌های سه ماهه، کاری که انجام شده است در مقابل کاری که برنامه‌ریزی شده بود مقایسه گردد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی