چهارشنبه 20 آذر 1398
تحلیل‌های زیست‌پذیری دقیق در شرکت‌های دارای مشکل در فرایند بازسازی

تحلیل‌های زیست‌پذیری دقیق در شرکت‌های دارای مشکل در فرایند بازسازی

در این مقاله قصد ما این است تا نوع دومی از تحلیل‌های زیست‌پذیری (تحلیل‌های دقیق) را مورد بررسی قرار دهیم. تحلیل‌های زیست‌پذیری دقیق بر اساس دو رویکرد کلی مورد بررسی قرار می‌گیرند که ما آن را برای شما شرح می‌دهیم.

در مقاله قبل به تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی در موقعیت‌های بازسازی پرداختیم. اکنون قصد داریم نوع دوم از تحلیل‌های زیست‌پذیری (تحلیل‌های دقیق) را مورد بررسی قرار دهیم. تحلیل‌های زیست‌پذیری دقیق بر اساس دو رویکرد کلی مورد بررسی قرار می‌گیرند: تکنیک‌های بخش‌بندی و ارزیابی منابع در دسترس.

رویکرد اول : تکنیک‌های بخش‌بندی در فرایند بازسازی سازمان

چهار قانون در تکنیک‌های بخش‌بندی مورد استفاده قرار می‌گیرد:

قانون اول - قانون سه

این قانون بیان می‌کند که در بسیاری از ابعاد، روند بخش‌بندی کلی شرکت به سه بخش حفظ، واگذاری و نگهداری کسب‌وکار تقسیم می‌شود. این بخش‌بندی به این معنا نیست که کل شرکت به سه بخش تقسیم می‌شود، بلکه به عنوان مثال یک شرکت از لحاظ عملکردی با سی بخش مختلف به سه قسمت اصلی تقسیم‌ بندی می‌شود.

معمولا بخش‌های عملیاتی نیز در بازسازی به سه دسته تقسیم می‌شوند: بخش‌های حیاتی، بخش‌هایی که باید رها شوند و بخش‌های مرزی. درمورد نیروی انسانی نیز می‌توان از این قانون بهره گرفت. بدین شکل که افراد می‌توانند به سه دسته "الف"، "ب" و "پ" تقسیم شوند؛ که "الف" قطعا ماندنی است، "ب" بهتر است بماند و "پ" باید شرکت را ترک کنند. همچنین می‌توان موجودی انبار را نیز به سه دسته "الف"، "ب" و "پ" تقسیم‌بندی کرد. یعنی بخش‌های گاو شیرده، خنثی و از بین برنده جریان نقدی.

قانون دوم - قانون پارتو

پارتو بیان می‌کند که ۸۰ درصد خروجی، معمولا از ۲۰ درصد ورودی حاصل می‌شود. یک حقیقت پذیرفته شده این است که تعداد کمی از کارمندان، بیشترین شکایات نیروی کار یا بیشترین ساعات کاری هدر رفته را ثبت می‌کنند یا تعداد کمی از بیمه‌شوندگان بیشترین ادعای بیمه را ثبت می‌کنند و قسمت کوچکی از محصولات خط تولید، بخش بزرگ از فروش در اکثر سازمان‌ها را شکل می‌دهد.

روابط ۸۰/۲۰ می‌تواند به مدیریت کمک کند که بزرگترین فرصت‌های بهبود عملکرد را شناسایی کند. به عنوان مثال، سال‌ها پیش نرخ گردش انبارداری برای نمونه‌ اقلامی با تنوع وسیع از شرکت‌های تولیدی، بررسی شد.

نتایج بیان می‌کنند که مورادی با بیشترین حجم فروش، از دو تا هشت برابر نرخ گردش انبار سریع‌تری نسبت به آن‌هایی دارند که کمترین حجم فروش را در خط تولید مشابه در اختیار دارند. هر یک از شرکت‌های بررسی شده از سیستم انبارداری تقریبا مشابهی استفاده کرده‌اند و برای آن‌ها قوانین جایگیری اقلام در خط تولید مشخص، اندازه‌گیری شده است.

۸۰ درصد حجم فروش غالبا به وسیله ۲۰ درصد از اقلام خط تولید ایجاد می‌گردد. باید تمرکز کنید و به دنبال ۲۰ درصدی باشید که در ۸۰ درصد از اهداف سازمان مشارکت دارد؛ سایرین را رها کنید. خطوط را به قسمت‌های لازم کاهش دهید. کاهش اندازه شرکت فقط عقب‌نشینی کوتاه‌مدت است. شما باید انرژی و قدرت خود را به موقعیتی در بخش‌های کسب‌وکار هدایت کنید که بیشترین سود را تولید می‌کنند.

قانون سوم - تقسیم اکنون/ آینده

این قانون بیان می‌کند که تمام هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط را به مواردی که برای الزامات کنونی و روزانه حیاتی هستند و مواردی که به دلیل پیش‌بینی‌های آینده در نظر گرفته شده‌اند، تقسیم‌بندی کنید. در این دسته‌بندی ساده، دو دسته دیگر باید قرار بگیرند. اقلامی که برای عملیات کنونی، حیاتی نیستند ولی پرداختی واضح و قابل توجهی دارند. این موارد ممکن است شامل تجهیزات اتوماسیون یا کنترل کیفیت باشند. مورد دوم؛ اقلامی که پرداختی آن‌ها تخمینی است، مثل تبلیغات و ترفیعات فروش.

مدیر اجرایی بازسازی پس از بخش‌بندی عملیات به برنده‌ها، بازنده‌ها و احتمالات، باید نگاهی دقیق‌تر به بازنده‌ها و احتمالات بیندازد. کسب‌وکارهای بازنده‌ها فقط در صورتی  باید حفظ شوند که پایین‌ترین سطح ممکن هزینه‌ را داشته باشند (که در تقسیم‌بندی اکنون/آینده مشخص شده است) یا ارزش مالی کنونی زیادی داشته باشند یا رهبر بازسازی مستقیما بداند که علت قرار گیری آن‌ها در گروه بازنده‌ها، بازاریابی ضعیف بوده است. بخش‌های مشکوک نیز باید به شکل مشابه بررسی شوند.

قانون چهارم – دسته‌بندی بر اساس اهمیت

راهکار این قانون، جمع‌آوری گزارش‌های عملیات، تقسیم‌ بندی‌های هزینه و هر گزارش مرتبط دیگر یا مطالعات هزینه شرکت است. بر اساس این اطلاعات، اقلام اصلی هزینه را اولویت‌بندی کنید تا ابتدا محل تمرکز زمان و تلاش خود را مشخص کنید. برای مثال ۲۰ درصد اقلام هزینه‌ای که ۸۰ درصد مخارج را مصرف می‌کنند را مشخص کنید. سپس دسته‌بندی دومی آماده کنید که مشخص کند تا کدام یک از هزینه‌ها بر روی سود تاثیرگذار است و یا ارزیابی کنید که کدام یک از موارد در روند هزینه ها تاثیر بالا، متوسط یا پایینی دارد.

اولویت اول، کاهش هزینه‌های بزرگ با تاثیر کم است. برای مثال، اخیرا در یک شرکت بزرگ محصولات مصرفی، بخش ۳۹ نفری روابط عمومی در برنامه کاهش هزینه حذف شد یا در یک شرکت بزرگ الکترونیکی، تمام دستمزدهای مدیران اجرایی ۱۰ درصد کاهش یافت.

برای مطالعه مقالات تخصصی مرتبط با مدیریت بازسازی و احیای سازمان‌های ورشکسته به وب سایت نویان تیم و بخش همیار مشاور مراجعه نمائید.

رویکرد دوم : ارزیابی منابع در دسترس شرکت‌های مشکل‌دار

قدم بعدی در تحلیل‌های دقیق، ارزیابی نقاط قوت مالی، رقابت‌پذیری بازار و منابع انسانی است. از تکنیک‌هایی که در بالا اشاره شد استفاده کنید. این سه ناحیه بر اساس ترتیب گفته شده تحلیل می‌شوند چرا که در آغاز بازسازی، متغیر مالی فراتر از سایر متغیرها برای بقای شرکت حیاتی است. در میان‌مدت، رقابت‌پذیری اهمیت پیدا می‌کند و منابع انسانی، خروجی بلندمدت را تعیین می‌کند.

  1. درک درستی از وضعیت مالی کنونی شرکت (ترازنامه، گردش مالی)، چگونگی خلق پول در کسب‌وکار، کارخانه‌ها و خطوط تولید بدست آورید. این موارد، جزو تحلیل منابع مالی شرکت هستند.
  2. دیدگاهی را شکل دهید که چه اهدافی در بازار قابل دستیابی هستند و چه زمانی می‌توان به آن‌ها دست پیدا کرد. این دیدگاه بر موقعیت و ارزیابی استراتژی بازار تمرکز دارد. این مورد، ارزیابی از موقعیت رقابت کلی شرکت است.
  3. سازمان را از لحاظ افراد و ساختار کلی ارزیابی کنید. این مورد تنها معیار معتبر برای توانایی دستیابی به ظرفیتی بیش از ظرفیت کنونی شرکت است. این مورد جزو ارزیابی منابع انسانی شرکت است.

همانطور که گفته شد، در شروع بازسازی  متغیر مالی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بنابراین مدیر اجرایی نوسازی باید درک عمیقی از وضعیت مالی شرکت بدست آورد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی