یک شنبه 3 آذر 1398
تحلیل‌های مقدماتی زیست‌پذیری کسب‌وکار

تحلیل‌های مقدماتی زیست‌پذیری کسب‌وکار

پیرو مقالات گذشته در مورد برنامه‌ریزی در موقعیت‌های بازسازی شرکت و جراحی سازمان، اکنون تحلیل زیست‌پذیری یک کسب‌وکار بررسی می‌شود تا مشخص گردد که آیا کسب‌ و کار قابلیت نوسازی داشته یا باید ورشکسته شود.

رهبر بازسازی پس از ورود به شرکت گرفتار مشکل، باید ابتدا زیست‌پذیری کسب‌وکار را بررسی کند. در این روند، رهبر بازسازی تعیین می‌کند که آیا کسب‌وکار قابلیت بازسازی دارد یا باید وارد روند ورشکستگی شود. رهبر بازسازی به منظور دقت در تصمیم‌گیری در این موضوع حیاتی و خاص دو نوع تحلیل انجام می‌دهد؛ تحلیل‌های مقدماتی و تحلیل‌های دقیق. در این بخش به بررسی نوع اول این تحلیل‌ها پرداخته می‌شود.

گاهی ممکن است این نوع تحلیل‌ها پیش از ورود رهبر بازسازی توسط مدیران شرکت نیز صورت گیرند. این نوع تحلیل‌ها بر افراد، محصولات یا بخش خاصی تمرکز ندارد بلکه تمام شرکت را در نظر می‌گیرد. همچنین در این مورد نمی‌توان به داده‌ها و مصاحبه با برخی از افراد اصلی شرکت بسنده کرد؛ چرا که ممکن است مدیران در برخی از موارد با مشاهده فروش، شرکت را کاملا نجات‌پذیر در نظر بگیرند مانند آنچه در شرکت ممورکس اتفاق افتاد. این تحلیل‌ها نیازمند درک عمیق‌تری از وضعیت موجود شرکت هستند. فرانک گریسانتی(Frank Grisanti)، رییس گریسانتی و گالف(Grisanti and Galef)، این نوع تحلیل را "اسب سواری" در شرکت می‌خواند.

بررسی نقاط قوت و ضعف

در کلی‌ترین حالت، زیست‌پذیری شرکت، به صورت مجموعه‌ای از نقاط قوت و ضعف در نظر گرفته می‌شود. تادیوس تاوب، رییس هیئت مدیره سابق صنایع کوراکورپ(Koracorp) می‌گوید: "نقاط قوت نقاطی هستند که در هر شرایطی باید حفظ شوند. اگر عملیاتی دارید که درآمدزا است باید هرکاری که در توان نیروی انسانی است برای جدا کردن این عملیات از وضعیت موجود، انجام دهید تا به درآمدزایی ادامه دهد، چرا که منبع مالی بازسازی است.

نقاط ضعف عناصری هستند که جراحی‌های لازم پیرامون آن‌ها صورت می‌گیرد. در برخی از موارد، نقاط ضعف در عملیاتی قرار دارند که به هیچ شکل نمی‌تواند زیست‌پذیر باشد و باید به سرعت جدا شوند. مثل فردی است که غده‌ای بدخیم روی بازوی خود دارد، اگر آن را به سرعت جدا نکنید ممکن است کل بدن را در بر گیرد؛ عملیات بدخیم نیز به همین شکل است. تمام نقاط ضعف بدخیم نیستند، اگرچه در برخی موارد تصمیم‌گیری بین قطع عضو یا تزریق خون، تصمیمی سخت است".

عوامل کلیدی تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی

در هر نوسازی سه عنصر اصلی وجود دارند که عبارتند از:

  1. آمادگی هیئت مدیره و مدیریت ارشد در مواجهه با مشکلات و انجام اقدامات لازم.
  2. حفظ عملیات هسته زیست‌پذیری که بتواند تامین مالی لازم را برای پایداری شرکت در مراحل بازسازی، فراهم کند.
  3. تمایل وام‌دهندگان برای تامین مالی کوتاه‌مدت که برای مراحل اولیه بازسازی شرکت (در زمان تبدیل داراریی‌های ثابت به جریان نقدی) لازم است.

از آنجایی که هیئت مدیره برای تغییر مدیریت وارد عمل شده است و مدیریت جدید مسئولیت را برعهده گرفته است، تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی بر وجود هسته پایدار و دسترسی به تامین مالی کوتاه‌مدت لازم برای بازسازی، تمرکز دارد.

هسته پایدار

در روند بازسازی شرکت باید هسته پایداری وجود داشته باشد که شرکت را در زمان تعیین و تصحیح مشکلات خود پشتیبانی کند. این هسته باید گردش مالی مثبت داشته باشد یا بتواند به سرعت در این وضعیت قرار گیرد. محصولات یا خدمات این هسته معمولا در وضعیت رقابتی هستند. شناسایی این هسته بسیار حیاتی است و در برخی موارد بسیار سخت است.

هسته، همیشه کسب‌وکار اصلی یا بنیان‌گذار شرکت نیست. پس از شناسایی هسته باید در برنامه‌ریزی خود، برنامه‌هایی برای محافظت از هسته در مقابل فشارهای بازسازی در نظر داشته باشید.

حمایت وام‌دهنده

در بسیاری از موارد، هسته منبعی ضعیف است و نمی‌تواند مشکلات گردش مالی شرکت را جبران کند. راهکار حل این مشکل جذب حمایت وام‌دهندگان‌ است. اگر وام‌دهنده تغییر ساختار بدهی را بپذیرد، می‌تواند کمک بزرگی به زیست‌پذیری کسب‌وکار داشته باشد.

حمایت وام‌ دهنده زمانی مورد توجه بیشتر قرار می‌گیرد که شرکت در حال تبدیل دارایی‌های ثابت و بی‌ثمر خود به جریان نقدی است. در این مرحله اگر حمایت وام‌دهنده وجود نداشته باشد، زیست‌پذیری شرکت در ابهام قرار می‌گیرد. هر رهبر بازسازی که متوجه چنین شرایطی شود، احتمالا از چنین موقعیتی دوری می‌کند.

ریچارد مدن(Richard Madden)، رییس هیئت مدیره شرکت پوتلچ(Potlatch) ، در مسیر شغلی خود دو تحلیل زیست‌پذیری مقدماتی را در موقعیت‌های بازسازی، اینگونه توصیف می‌کند:

"یکی از عملیاتی را که اداره کردم، دارای پرسنل خوبی بود و شرکت مادر آمادگی حمایت از آنان را داشت. تکنولوژی به شکل قابل قبولی مناسب بود. مشکل این بود که مالک قبلی، آن‌ها را به جای سودآوری به سمت حجم فروش هدایت کرده بود. بررسی عنصر اصلی مشکل شرکت در مدت زمان یک یا دو هفته، تقریبا آسان بود.

تمام کاری که باید انجام می‌گرفت بکارگیری افرادی باهوشی بود که قصد داشتند در راستای سیاست شرکت تلاش کنند. به آن‌ها گفتم سود چیزی است که باید به دنبال آن بروند و آن‌ها به جای متغیر حجم فروش، به دنبال سود رفتند. ما در سال اول حدود ۲/۶ میلیون دلار ضرر کردیم ولی در سال دوم به ۲ تا ۳ میلیون دلار سود رسیدیم.

در شرایطی دیگر، تجهیزات بسیار قدیمی در صنعتی غیر رقابتی داشتم، ولی صنعت تغییر را شروع کرده بود. کلید کار، تشخیص این موضوع بود که فرصت چندانی نداریم؛ شرکت مادر تحمل زیان بزرگ را نداشت. در چنین مواردی، شرکت مادر یا بانک می‌گوید:"متاسفم، پول بیشتری دریافت نخواهید کرد".

تقریبا دوثانیه برای بررسی طول می‌کشد. متغیر مالی حیاتی بود. این موضوع باعث شد که ما بر قسمت‌هایی از سازمان تمرکز کنیم که می‌توانستیم اقدامی قابل توجه انجام دهیم. اشتباهات زیادی وجود داشت؛ بنابراین به این نتیجه رسیدیم که حدود ۵۵ درصد از کسب‌وکار را به یک شرکت بزرگ بفروشیم. مشکل اینجا بود که رتبه سوم بودیم و این موضوع می‌توانست مشکل ضد تراست ترسناکی به وجود آورد. باید سراغ افراد ضد تراست در واشنگتن می‌رفتیم و اجازه فروش می‌گرفتیم. آن‌ها اجازه این کار را صادره نمودند زیرا تشخیص دادند که اگر این کار را نکنیم به تعطیلی و اخراج هزاران نفر منجر می‌شود".

در تمام تحلیل‌های زیست‌پذیری مقدماتی، رهبر بازسازی یا مدیران شرکت به دنبال تعیین امکان نجات شرکت با استفاده از منابع مالی هسته‌ای پایدار هستند. اگر در تعیین هسته پایدار شکی به وجود آید و افراد نتوانند هسته‌ پایدار را تعیین کنند، شرکت نیازمند تحلیل‌های دقیق می‌شود. این نوع تحلیل‌ها در ادامه بررسی خواهند شد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی