چهارشنبه 1 آبان 1398
تعالی و سقوط سازمان بوسیله سیستم زنجیروار

تعالی و سقوط سازمان بوسیله سیستم زنجیروار

در این مطلب می‌خواهیم شرکت‌ هایی را بررسی کنیم که با استفاده از سیاست‌های خاص، از تهدید و ضعف ایجاد شده به دلیل سیستم زنجیروار، یک فرصت و نقطه قوت در سازمان خود بوجود آورده‌اند.

برای آشنایی با اصول و مفهوم این سیستم، می‌توانید مطلب "منطق سیستم زنجیروار" را بخش همیار مشاور نویان تیم مطالعه بفرمایید و سپس به مطالعه تعالی و سقوط بوسیله این سیستم بپردازید.

در ادامه داستان کسب‌و‌کار مارکو تینلی، مدیر کل شرکت خودروسازی لومباردی، در حومه شهر میلان را بیان خواهیم کرد و نحوه شناسایی و ما نحوه مقابله با سیستم زنجیروار را در این سازمان مشاهده خواهید کرد.

داستانی از گیر افتادن در سیستم زنجیروار

زمانی که رئیس شرکت خودروسازی لومباردی فوت کرد، مسئولیت شرکت به دست مارکو تینلی افتاد. اوضاع و احوال شرکت خوب نبود و کیفیت خودروها، مخصوصا در مقایسه با بهترین رقیبان در صنعت، کاهش پیدا کرده بود، هزینه‌ها سرسام‌آور بود و نیروی فروش ماهر نبود. در این شرایط اگر مارکو قدمی برای تغییر بر‌نمی‌داشت، به آرامی از صنعت خارج می‌شدند.

در واقع شرکت دارای منطق و سیستم زنجیروار بود و همین عامل موجب گیرافتادن آن‌ها در مخمصه شده بود. به عنوان مثال؛ سیستم سعی خود را برای ارائه یک محصول و خودرو با کیفیت بالا بکار می‌برد، اما نهایتاً به دلیل اینکه نیروی فروش نمی‌توانست کیفیت و عملکرد آن را عیناً بیان کند، شکست می‌خورد. پس ضعف در یک حلقه(مثل نیروی فروش) همانند ترمزی برای پیشروی سایر حلقه‌ها و بطور کل صعود شرکت بود.

پس مارکو برای بهبود اوضاع از کجا شروع کرد؟

او برای حل این مشکل سه کمپین راه اندازی کرد:

در اولین کمپین که به مدت دوازده ماه بود، فقط بر روی کیفیت تمرکز کرد. زمانی که متوجه شد که خودروها به کیفیت مناسب دست یافته‌اند، کمپین دوم را شروع کرد و در آن بر ارتقاء مهارت فروش و آموزش فروشندگان متمرکز شد. بعد از اینکه فروشندگان ابزارهای فروش و مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود بخشیدند به سراغ کمپین سوم رفت و در آن به کاهش هزینه‌ها مشغول شد.

به این ترتیب مارکو سه مشکل را شناسایی کرد و به نوبت بر روی آن‌ها کار کرد. همانطور که مشاهده کردید اولین مسئله منطقی در موقعیت‌های زنجیروار، شناسایی گلوگاه‌ها است. نکته بسیار مهم برای حل مشکل این سیستم این است که تغییر تدریجی، نتیجه‌ای در بر ندارد و حتی به احتمال زیاد اوضاع را بدتر می‌کند. به همین دلیل است که شما باید ابتدا گلوگاه‌ها را شناسایی کنید و توجه خود را یکی پس از دیگری به آن‌ها معطوف کنید.

نکته مهم دیگر این است که در طی این مسیر، به دنبال دست‌یابی سریع به نتایج نباشید. در مثال ذکر شده برای مارکو نیز باید بدانید که اولین کمپین برای او هیچ سودی نداشت و عملاً دوازده ماه بدون هیچ پیشرفتی در سودآوری طی شد، اما مارکو نه اقدام خود را متوقف کرد و نه مدیران واحدها را مورد سرزنش قرار داد تا اینکه نهایتاً افزایش سودآوری بعد از کمپین دوم و بطور بلندمدت شروع شد.

لازم به ذکر است که سیستم‌های زنجیروار را می‌توان تغییر داد و متعالی کرد. این کار نیازمند بینش و ریزبینی در خصوص گلوگاه‌های کلیدی و واحدهای ضعیف سازمان است. به علاوه شما در این مسیر نیاز به رهبری با تمایل به قبول شکست‌های کوتاه‌مدت و دید بلندمدت دارید تا منافع آتی را بیش از هر چیز مورد توجه قرار دهد.

تعالی بوسیله زنجیره فعالیت‌ها

همانطور که در مثال مارکو تینلی بیان شد، برای اداره یک سیستم زنجیروار شما به یک رهبری و طراحی مستقیم نیاز دارید. از طرف دیگر تقلید از تعالی که از طریق مدیریت سیستم زنجیروار یک شرکت موفق بدست آمده باشد، بسیار مشکل است.

این مطلب را با بیان مثالی دیگر از شرکت آیکیا در نظر بگیرید. این شرکت کار خود را از سال ۱۹۴۳ در سوئد با طراحی مبلمان آماده برای مونتاژ شروع کرد و محصولات خود را از طریق فروشگاه‌های آیکیا به فروش می‌رساند و تبلیغات این محصولات نیز از طریق کاتالوگ‌ها انجام می‌گرفت. مغازه‌های خرده‌فروشی عظیمی که در حومه‌های شهر واقع شده‌ بودند، انتخاب‌های بسیاری را مهیا ساختند و پارکینگ‌های فراوانی را در اختیار مشتریان قرار دادند. علاوه بر آن، در این فروشگاه‌ها اساساً کاتالوگ‌ها و اطلاعاتی که از هر محصول در آن‌ها موجود بود، جایگزین نیروی فروش شدند. در مجموع این سازمان بوسیله زنجیره‌ای از فعالیت‌های با کیفیت، به جذب مشتریان اقدام کرده بود که البته موفق هم شد.

استراتژی آیکیا راهی اثربخش برای هماهنگ کردن سیاست‌های سازمان است و تعالی مستمر و مداوم آیکیا بر مبنای سیستم زنجیروار بوده است، اما این استراتژی را به سختی می‌توان به صورت یک راز حفظ کرد.

پس بهتر است به این سوال بپردازیم که"آیا سایر تولیدکنندگان، نحوه کار این شرکت را تقلید خواهند کرد تا مشکل مشابه خود را حل کنند؟"

در پاسخ باید بگوییم که البته. ممکن است شرکت‌های دیگر، با دیدن موفقیت و تعالی و سیر صعودی رشد آیکیا بخواهند از سیاست‌های او تقلیدکنند و گوی سبقت را از آن خود کنند، اما هماهنگی ماهرانه سیاست‌های آیکیا نسبت به شرکت‌های دیگر که در این کسب‌وکار فعالیت می‌کنند، از طراحی یکپارچه‌تری برخوردار است و سایر شرکت‌ها از این هماهنگی برخوردار نیستند.

مثلاً شرکت‌های دیگر انبارهای بزرگی ندارند یا به جای فروشنده از کاتالوگ استفاده نمی‌کنند. سیستم آیکیا تنها با بکار بستن یکی از سیاست‌های خود به خوبی کار نمی‌کند و تطبیق‌های حداقلی راهگشا نخواهد بود و این مسئله مهمی است که سایر شرکت‌های تقلیدکننده به آن توجه نمی‌کنند.

بطور کل، سه شرطی که سیاست‌های آیکیا را به منبع مستمر تعالی رقابتی تبدیل کرده است عبارتند از:

  • آیکیا باید هر کدام از فعالیت‌های خود را با کارایی و اثربخشی برجسته‌ای انجام دهد و بهترین عملکرد خود را در هر فعالیت نشان دهد.
  • این فعالیت‌های کلیدی باید به قدری مانند زنجیره بهم متصل باشند که رقیبان نتوانند از طریق به کار بستن تنها یکی از این فعالیت‌ها و انجام خوب آن، این کسب‌وکار را از دست آیکیا بگیرند و جایگزین آن شوند.

به همین دلیل است که هنگامی که تولیدکننده‌ دیگری شروع به استفاده از کاتالوگ به جای فروشنده می‌کند یا هنگامی که تنها و تنها نیروی فروش خود را ارتقاء می‌دهد، هیچکدام تهدیدی برای آیکیا محسوب نمی‌شود، چون ارتقاء تنها در یک حلقه حاصل شده است و طبق منطق زنجیروار، تنها ارتقاء یک حلقه، موجب رشد عملکرد کل سیستم نمی‌شود.

منطق زنجیروار در شرکت آیکیا باعث می‌شود که تنها داشتن تخصص در یک حلقه منجر به توسعه ساده سایر فعالیت‌ها نگردد. بنابراین سایر تولیدکنندگان نمی‌توانند تنها با خبره کردن نیروی فروش، عدم تخصص در طراحی و لجستیک را جبران نمایند.

بنابراین آیکیا به ما می‌آموزد که برای ایجاد مزیت استراتژیک مستمر، به دنبال خلق کهکشانی از فعالیت‌هایی برویم که زنجیروار به یکدیگر مرتبط هستند؛ به این ترتیب شما اجازه سبقت را از رقبای خود می‌گیرید. مدیرانی که سیستم زنجیروار فعالیت‌ها را تنها به عنوان یک تهدید می‌شناسند، باید بدانند که این سیستم در واقع می‌تواند یک مزیت رقابتی بسیار مهم محسوب شود و تقلید رقابتی را برای رقیبان دشوار سازد.

بنابراین هم تعالی و هم گیر افتادن، هر دو در اثر منطق زنجیروار به وجود می‌آید و مدیران باید با بکارگیری و اتخاذ استراتژی و سیاست‌های ماهرانه این ضعف را به یک نقطه قوت تبدیل کنند. تعالی بوسیله این سیستم، به این صورت است که مجموعه‌ای از فعالیت‌های زنجیروار در سطح بالایی از کیفیت انجام می‌شوند و هر کدام از حلقه‌ها از کیفیت حلقه دیگری نفع می‌برد و کل مجموعه را در برابر تقلید رقابتی مقاومت می‌کند.

از سوی دیگر، زمانی که حلقه‌ای کیفیت پایینی داشته باشد، ممکن است که سیستم تمامی منابع خود را صرف بهبود این حلقه کند و از ارتقاء سایر بخش‌ها دست بکشد و نهایتاً پیشرفتی در سیستم محقق نگردد.

منبع: مجله نویان تیم، برگرفته از کتاب Good strategy, Bad strategy: the difference and why it matters

پدیدآورنده: فاطمه بصیرتی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی