یک شنبه 12 آبان 1398
تغییر مدیریت در فرایند بازسازی شرکت

تغییر مدیریت در فرایند بازسازی شرکت

در بیش از هفتاد درصد موارد، مدیریت باید تغییر کند زیرا آن‌ها نمی‌توانند با مشکل مقابله کنند یا آن‌ها خودشان (یا حداقل مدیرعامل) مشکل هستند. هیئت مدیره باید تصمیم بگیرد چه کسی بازسازی را رهبری خواهد کرد. مدیریت جدید می‌تواند در یک موقعیت نوسازی با بکار گیری یک هسته زیست‌پذیر و حمایت طلبکاران بین موفقیت و شکست تفاوت ایجاد کند.

تغییر مدیریت می‌تواند به معنای تغییر در مدیریت یا تغییر در رویکرد مدیریت باشد. مورد اول رایج‌تر است. گاهی اوقات هیئت مدیره تصمیم می‌گیرد با مدیریت کنونی ادامه دهد ولی معمولا دلیلی منطقی برای این کار وجود دارد. اگر مشکلات اصلی یک شرکت خارجی باشند، یعنی فراتر از کنترل مدیریت باشد، ممکن است هیئت مدیره به این نتیجه برسد که تغییر مدیریت نادرست است.

هیئت مدیره نامطمئن

در شرکت‌های دولتی، هیئت مدیره می‌تواند برای مقابله با مشکل، حرکت موثرتری در راس سازمان داشته باشد، ولی معمولا سریع حرکت نمی‌کند. فقدان عملکرد قاطع و سریع هیئت مدیره با در نظر گرفتن چارچوب کارکردی، تاحدودی غیرقابل درک است. رییس یک شرکت بزرگ شرقی می‌گوید: "برای مدیریت باهوش بسیار ساده است که هیئت مدیره را تا جایی فریب دهد که سود شرکت کاهش ناگهانی داشته باشد و در این زمان برای هر کاری دیر است. هیئت مدیره دسترسی خیلی کمی به اطلاعات داخل شرکت دارد". خیلی سخت است که مسائل کوچک و جزیی در عملیات اقتصادی یک شرکت تا پیش از تبدیل شدن به مشکلی بزرگ، در دسترس هیئت مدیره باشند، مگر اینکه مدیر عامل تشخیص دهد که اعضای هیئت مدیره می‌توانند به او کمک کنند و تمایل داشته باشد که خبرهای خوب و بد را در اختیار آن‌ها قرار دهد.

بسیاری از اعضای هیئت مدیره خارجی برای دوری از وضع نامطلوبی که به ناچار درگیر آن شده‌اند، استعفا می‌دهند. حتی آن‌هایی که تصمیم می‌گیرند که استعفا نداده و در هیئت مدیره حضور داشته باشند و در راهکار نهایی همکاری کنند، تمایل دارند تصمیم نهایی را تا جای ممکن به تعویق بیندازند. آن‌ها امیدوارند که کارها، بدون دخالت، بهبود پیدا کنند.

مدیریت کنونی

موقعیت مبهم مدیریت کنونی توسط آقای راس گوینر(Ross Gwinner)، رییس سابق لابراتوار فیلم سازی کپیتول(Capitol Film Labs)، بیشتر توضیح داده شده است:

"مواجهه با اشتباهات خود و انجام جراحی لازم برای تصحیح آن‌ها، بسیار سخت است. زیرا برای انجام این جراحی شما باید تعهداتی را که در زمان خوب شرکت نسبت به افراد استخدامی داشته اید، بشکنید. این کار برای بسیاری از افراد غیرممکن است. ولی هنگامی که شما به عنوان یک فرد خارجی وارد شرکت می‌شوید و هیچ نقشی در خلق مشکل نداشته‌اید، می‌توانید به صورت هدفمندانه ارزیابی کنید و تصمیماتی بگیرید که ممکن است مورد پسند همه نباشند".

معمولا در شرکت‌های دولتی، انجام اقدام موثر در زمان نیاز سخت است، شرکت‌هایی که بیشتر نگران درآمد در دوره‌های سه ماهه هستند تا اصول بنیادی. مدیریت کنونی به دو دلیل کمترین احتمال را برای اجرای یک بازسازی موفق دارد: نخست، آن‌ها هستند که شرکت را درگیر مشکلات کنونی کرده‌اند. اصولا شما نمی‌توانید مدیران متوسط را به مدیران بسیار خوب تبدیل کنید و برای موقعیت بازسازی نیازمند مدیران بسیار خوب هستند. دوم، مدیریت کنونی معمولا از بعد احساسی، اعتماد به نفس کافی ندارد و نمی‌تواند روش‌های درمانی موفقی اجرا کند، مثل اخراج کارمندان (ممکن است بعضی از آن‌ها خویشاوندان یا دوستان نزدیک باشند) یا تعطیلی یا رهایی از یک بخش یا خط تولیدی که باعث غرور شرکت مادر است.

دیدگاه کمّی تغییر مدیریت

با تعجب، تعداد زیادی از بازسازی‌ها به وسیله افراد خارجی انجام نگرفته است. در ۷۵ درصد موارد، مدیرعامل جدیدی برای بازسازی منصوب شده است. در حدود ۶۰ درصد موارد، مدیرعامل از خارج شرکت بوده است. جدول زیر توزیع مدیران عامل جدید و قدیمی برای شرکت‌های بازسازی شده در مقایسه با وضعیت داخلی یا خارجی را نشان می دهد:

ایجاد تغییر تحت تاثیر عوامل سقوط

روابط متقابل مهمی بین اینکه آیا مدیرعامل جدیدی برای انجام بازسازی و نوسازی وارد شده است یا خیر و دلایلی که شرکت گرفتار مشکل می شود، وجود دارد. جدول زیر این روابط را نشان می‌دهد:

تحلیلی مشابهی در مقایسه میان مدیر عامل داخلی یا خارجی و علت سقوط شرکت وجود دارد. جدول زیر علت سقوط شرکت را با اینکه آیا بازسازی توسط فردی داخلی شکل گرفته است یا خارجی، مقایسه می‌کند:

 

مزیت فرد داخلی این است که تمام رازها و جزییات را می‌داند یا اینکه می‌داند کجا و چگونه به دنبال آن‌ها بگردد. اگر بتواند با گروهی خاص و اختیار بی چون و چرا حرکت کند، احتمالا خطاهای کمتری نسبت به فرد خارجی مرتکب می‌شود. وقتی که هیئت مدیره مجبور می‌شود به خارج از شرکت برود، ممکن است زمان زیادی را صرف کند تا بتواند رهبر مناسب برای بازسازی را بیاید مگر اینکه چالش و پاداش‌هایی پیشنهاد دهد که برای فرد تایید شده با سابقه درخشان (ستاره) جذاب باشد.

غیر متخصصان

بعد دیگری از نتایج بررسی که بسیار تعجب برانگیز است، بررسی افراد متخصص می‌باشد. ۸۱ درصد بازسازی‌ها توسط مدیران عاملی رهبری شده‌اند که متخصص بازسازی نبودند و فقط ۱۹ درصد آن‌ها به وسیله متخصصان بازسازی رهبری شده‌اند. علت این مورد می‌تواند این موضوع باشد که معنای صریح یک متخصص بازسازی، عنوانی است که برخی مدیران اجرایی به آن علاقه‌ای ندارند. حتی رابرت ویلسون(Robert Wilson) از ممورکس(Memorex) این عنوان را نمی‌پسندد. برخلاف دو پیروزی بازسازی، او بر این موضوع تاکید دارد که: "نمی‌خواهم به عنوان یک هنرمند بازسازی شناخته شوم. این موضوع کار پرزحمتی است. من علاقه دارم آینده را بسازم".

نیاز سازمان به انواع مختلف مدیریت، در طول زمان متفاوت است. مشکلات مختلف نیازمند راهکارهای متفاوت هستند. اقدامی که در یک بازسازی به خوبی عمل کرده است ممکن است در موقعیتی دیگر به خوبی عمل نکند و بالعکس. طبقه بندی یا جداسازی افراد، کار بسیار سختی است. بنابراین شرکت در هر زمان نیازمند نوع متفاوتی از مدیریت است و به دنبال آن نیازمند فردی متفاوت با ویژگی‌ها و توانمندی‌های لازم می‌باشد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی