سه شنبه 15 بهمن 1398
تفاوت مدیریت بازسازی و مدیریت تحول سازمانی

تفاوت مدیریت بازسازی و مدیریت تحول سازمانی

نویان‌تیم قصد دارد در این مقاله به بیان تحول و بازسازی در سازمان‌ها وتفاوت این دو واژه با یکدیگر بپردازد.

بازسازی و تحول دو کلمه تخصصی در دانش مدیریت هستند که گاهی دیده شده این دو کلمه در معنای یکدیگر مورد استفاده قرار گرفته‌اند. این دو کلمه تفاوت بسیاری دارند که قصد داریم در این مقاله به تفاوت آن‌ها از بعد تخصصی مدیریت استراتژیک بپردازیم.

مشکل بزرگی که در بسیاری از شرکت‌ها ممکن است به وجود آید این است که آیا شرکت نیازمند بازسازی است یا تحول؟ بر اساس تعریف، بازسازی زمانی رخ می‌دهد که بحرانی به وجود آمده و شرکت زمان خیلی کمی برای واکنش دارد. به عبارت دیگر شرکت از مسیر اصلی خود بسیار دور شده و به شکست بسیار نزدیک شده است. در چنین موقعیتی به اقدامات سریع، شفاف، متمرکز و سریع نیاز است. در مقابل، تحول زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها مدل کسب‌وکار خود را با تغییرات بنیادی در تکنولوژی، دورنگری‌های رقابتی، سیاست‌های دولت و قانونگذاری‌های آن در روند خدمات به مشتریان هماهنگ کند.

تحول در کسب‌وکار به اندازه توانایی رقابت سازمان در بازار حیاتی است اما مسیر کاملا جداگانه‌ای را دنبال می‌کند. به جای رویکرد ارزیابی به منظور توقف سریع خونریزی، تحول در کسب‌وکار نیازمند توسعه و پیاده‌سازی بینش و برنامه‌ استراتژیک گسترده است.

برنامه‌ای که نیرو بخشی به سازمان، جایگیری آن در بازار، استراتژی ورود به بازار و تولیدات آن در سال‌های پیش رو را در بر می‌گیردتعیین رویکرد مناسب می‌تواند نیازهای فوری سازمان، فعالیت‌ها، منابع و زمان لازم را برای موفقیت مشخص و آن‌ها را در مسیر درست تخصیص، اولویت‌بندی و اندازه‌گیری کند.

تحول در سازمان

 یک تحول واقعی بیان‌کننده تغییر بزرگ در ارائه و پایداری عملکرد موفق است. تحول‌ معمولا باید با هدف تاثیر بلندمدت و حتی تغییر جهت کامل مسیر سازمان دنبال شوند؛ آنچه سازمان بر آن متمرکز است و چگونگی خلق ارزش قابل شناسایی برای مشتریان و سهام داران خود.

تحول معمولا تغییری مشهود در استراتژی سازمان، مدل کسب‌وکار، رهبری سازمانی، ساختار تیمی، ماموریت سازمان، پلتفرم تکنولوژی، رویکردهای فروش و برنامه‌های ارتباطی را نشان می‌دهد.

تحول نیازمند رهبری دورنگر است و اغلب موفقیت و شکست آن بر اساس ادغام چندین ابتکار عمل در بخش‌ها یا فعالیت‌های مختلف سازمان شکل می‌گیرد؛ مواردی مانند فروش، تامین مالی، تحقیق و توسعه، خدمات مشتری و برنامه‌ریزی.

تحول دوره‌های زمانی بلندمدتی برای تغییرات استراتژی و پیاده‌سازی برنامه‌ریزی دارد. اغلب به جای پروژه‌های کوتاه‌مدت از آن‌ها به عنوان "سفر ماجراجویی" یاد می‌شود. همچنین در جهت تشخیص، تمرکز یا حتی فعال‌سازی مجدد سازمان در جهت حصول هدف و موفقیت‌های بلندمدت آن به کار گرفته می‌شود.

با پایان یافتن جنگ و دیگر تغییرات سیاسی تاثیرگذار، آینده جنرال داینامیکس(General Dynamics)  در اوایل دهه ۹۰ روشن نبود. درامد شرکت از ۱۰ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۰ تا ۳ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۵ سقوط کرده بود. برخی از کسب‌وکارهای خود را که حدد ۶۰ درصد درامد سال ۱۹۹۰ را تشکیل می‌دادند، واگذار کرد. در سال ۱۹۹۲، ۹۶۰ میلیون دلار از سهام خود را مجددا خریداری کرد و ۱/۵ میلیارد دلار از طریق سهام ممتاز به سهام داران بازگرداند.

مخارج سرمایه‌ای بیشتر از ۹۰ درصد کاهش یافته بود. به نظر می‌رسید شرکت در حال انحلال است اما اینگونه نبود. آن‌ها بر تحول دارایی کسب‌وکار خود متمرکز شده و برای ایجاد تغییرات متناسب با شرایط پیش‌رو و در راستای بنیان‌گذاری آینده بهتر، نظم لازم را ایجاد کرده بودند. درامد ۳ میلیارد دلاری شرکت در سال ۱۹۹۵ به بیش از ۳۰ میلیارد دلار در زمان کنونی رسید که با چندین تملیک که بازده بالایی برای سهام‌داران داشت، همراه بود.

کمتر کسی به یاد دارد که آینده شرکت اپل(Apple)  در اواخر دهه ۹۰ چگونه به نظر می‌رسید. آن‌ها کاهش ۴۰ درصدی در درامد سال‌های ۱۹۹۶ تا ۱۹۹۸ داشتند و فقط در یک سال حدود ۱ میلیارد دلار زیان داشتند. بودجه تحقیق و توسعه آن نصف شد و بودجه کلی، اداری و فروش به یک سوم کاهش یافت. مجله وایرد(Wired)  در مورد آینده شرکت می‌نویسد: "دعا کنید." مایکل دل(Michael Dell)  گفت: "اگر من آنجا را اداره می‌کردم، شرکت را منحل و پول سهام‌داران را به آن‌ها بازمی‌گرداندم."

زمانی که استیو جابز(Steve Jobs)  در سال ۱۹۹۷ به شرکت بازگشت، شرکت را متحول کرد. او تمرکز خود را به جای کامپیوترها بر توسعه محصولات و یک پلتفرم (iTunes) برای خدمات به مشتریان معطوف کرد. سپس آن‌ها تکنولوژی‌های جدید شامل تفلن‌های هوشمند و تبلت‌ها را اضافه کردند. در همین حین اپل به موجودی مالی قابل توجهی دست پیدا کرد.

بازسازی

یک بازسازی تقریبا همیشه نیازمند اقدامات فوری برای حصول نتایج کوتاه‌مدت است. بازسازی معمولا در اثر یک بحران مالی شکل می‌گیرد تا ریشه سقوط درامد یا زیان قابل توجه ارزش سهام‌داران را قطع کند و اغلب با کاهش حاشیه سود، توقف بزرگ در خرید مشتریان، عدم اثربخشی عملیات، هزینه‌های زیاد، تحویل عقب‌افتاده، مشکلات کیفیت محصول یا هزینه‌های افزایش‌یافته کارکنان همراه است.

یک تلاش بازسازی اغلب شامل معیارهای شدیدی مانند کاهش فوری هزینه، اخراج کارمندان، افزایش قیمت و همچنین تمرکز حیاتی بر بهبود نقدینگی سازمان، اثربخشی عملیاتی و استفاده بهتر از ساختار مالی سرمایه است. معمولا یک بازسازی زمانی برای یک سازمان لازم است که مشکلات بسیار بزرگ و زیان‌ده هستند و راهی جز تغییر وجود ندارد.

مدیریت یک بازسازی در سطح اجرایی نسبت به پیاده‌سازی تحول در کسب‌وکار بسیار متفاوت است. بازسازی‌ها اقدامات کوتاه‌مدت ضروری برای نجات سازمان هستند. بزرگترین افسانه بازسازی این است که اخراج کارکنان به دلیل کاهش سریع هزینه‌ها می‌تواند بسیاری از مشکلات را حل کند. این موضوع از واقعیت بسیار دور است و در بعضی موقعیت‌ها حتی افزایش کارکنان در حوزه مناسب مسیر کلیدی برای موفقیت بازسازی یک سازمان گرفتار مشکل است.

مدیریت رویکرد استراتژیک بازسازی در سطح اجرایی آسان نیست و حتی در حوزه کارکنان و مشتریان سخت‌تر هم می‌شود. موقعیت‌های شدید نیازمند معیارهای دقیق و محکمی است و باید یک نفر به عنوان مدیر بازسازی سازمان (معمولا مدیر عامل ولی گاهی اوقات مدیر مالی یا مدیر اجرایی مسئولیت را به عهده می‌گیرند) حضور داشته باشد که از قدرت کافی برخوردار بوده و بازسازی را تا تکمیل معیارهای اصلی (درامد، سود، سود پیش از بهره و مالیات، قیمت سهام) دنبال کند.

تحول و بازسازی نیازمند تمرکز و تخصص است.

هر دو مورد بر درک کامل مشکلات موجود در کسب‌وکار تکیه دارند؛ توانایی ایجاد ارتباط میان بخش‌ها و استراتژی‌ها و ایجاد معیارهایی برای بررسی نتایج ضروری هستند. بنیان‌گذار یک شرکت میلیارد دلاری خصوصی می‌گوید: "اگر نمی‌توانید موردی را اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید آن را تعمیر کنید.".

موفقیت بازسازی یا تحول فقط به وسیله تمرکز شدید بر بینش خط عملیاتی حاصل می‌شود. هر دو نیازمند رویکرد مدیریت مستقیم هستند و به ندرت از موقعیت‌های تئوری یک دوره MBA به موفقیت می‌رسند. از سوی دیگر، تحول و بازسازی پروژه‌های پیچیده‌ای هستند که اغلب بی‌نظم، پیچیده و غیر خطی هستند که چالش‌ها و مشکلات جدیدی در مسیر موفقیت بلندمدت سازمان خلق می‌کنند. بدون درگیری، تخصیص و تمرکز تمام سطوح سازمان هر دوی آن‌ها بدون در نظر گرفتن قدرت بالای استراتژی‌ها، شکست خواهند خورد.

منبع: همیار مشاور نویان 

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی