یک شنبه 3 آذر 1398
خطاهای رایج در طراحی فرایند شراکت‌ها

خطاهای رایج در طراحی فرایند شراکت‌ها

هنگام طراحی شراکت‌های استراتژیک امکان دارد موارد زیادی به‌صورت اشتباه نادیده گرفته شوند. ثابت شده است که از بین بردن برخی از اشتباهات کار دشواری است.

برخی از خطاهای رایج در طراحی شراکت‌ها به شرح زیر است:

حرص و آز بیش از حد در اهداف شراکت

برخی از سازمان‌ها اهداف متفاوت بسیاری را در قالب شراکتی مجزا و فردی در نظر می‌گیرند. بعضی مواقع انجام این کار برای سازمان‌های بخش عمومی منطقی خواهد بود زیرا آن‌ها نسبت به جامعه مسئولیت بیشتری دارند و می‌خواهند در قالب شراکتی مجزا به چندین هدف نایل شوند. از آن‌جایی که هم‌راستا کردن اهداف بر اساس موضوعی منفرد غالباً به اندازه کافی سخت است، اضافه کردن اهداف متفاوت، دستیابی به توافق را تقریباً غیرممکن می‌سازد.

تب ۵۱ درصدی

اشتباه رایج دیگر این تصور است که سهام ۵۱ درصدی در یک سرمایه‌گذاری مشترک یا داشتن اکثریت آراء در یک شراکت، به سازمان نفوذ بیشتری می‌دهد. چنین تصوری، این واقعیت ساده را نادیده می‌گیرد که در شراکت، هر دو طرف درگیر هستند. وقتی شریکی مرتباً دیگری را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد، شریک دیگر دیر یا زود آزادانه اقدام خواهد کرد و ناراضی خواهد بود و در نهایت منجر به فسخ شراکت خواهد شد.

علاوه بر این، ممکن است تب ۵۱ درصدی از دیدگاه دیگری به همان اندازه مناسب و بجا در نظر گرفته نشود. در سرمایه‌گذاری مشترک نامی میان جنرال‌موتورز و تویوتا، جنرال‌موتورز مالک اکثریت سهام بود؛ اما تویوتا بر روی کنترل تمرکز نکرد؛ بلکه در عوض بر روی یادگیری از بازار خودرو آمریکا متمرکز شد. این یادگیری و دانش ثابت کرد که این موضوع از مزیت ۱ درصدی جنرال‌موتورز­ با ارزش‌تر است.

شراکت طولانی‌مدت

اشتباه دیگر برای شروع شراکت، این باور است که تمامی توافقات به همین یک شراکت ختم می‌شود و چنین موقعیتی برای همیشه درست و صحیح است. پویایی شراکت‌ها این موضوع را نشان می‌دهد که هر توافقی لازم است زود یا دیر تعدیل شود. دو دستی چسبیدن به توافقاتی که در شرایط متفاوت بازار صورت گرفته است، به طرز قابل‌توجهی به رشد و توسعة شراکت آسیب می‌زند.

ارتباطات مشکل‌زا و نادرست

پدیده‌ای جالب توجه وجود دارد که مبین این باور به ظاهر درست است که ارتباط و مکاتبه با شریک به بهترین وجه با ارسال ایمیل به جای شرکت در جلسات رو در رو، صورت می‌پذیرد. این پدیده، در میان فشار کاری روزانه می‌تواند به سهولت رخ دهد اما معمولاً منجر به سوء تفاهمات و سوء برداشت‌‌هایی خواهد شد.

عدم داشتن طرحی مشترک

واگذاری طراحی شراکت به شریک، افراد ثالث و یا افراد غیرعملیاتی اشتباه دیگری است. رشد و توسعه طراحی شراکت به سه دلیل باید همیشه توسط گروهی از اشخاص انجام گیرد و آن شامل افرادی می‌شود که باید در نهایت با طرح شراکت کار کنند. دلایل این کار، دانش، ارتباط و سرعت است.

تمایل بی‌حد و اندازه و بدون منطق در سرمایه‌گذاری مشترک

همیشه سازمان‌های کم تجربه در شراکت به سختی متوجه می‌شوند که شراکت‌های قراردادی چگونه کار می‌کنند؛ بنابراین، آن‌ها غالباً سرمایه‌گذاری‌های مشترک را ترجیح می‌دهند زیرا حداقل متوجه می‌شوند که سهام چیزی را دارند. انتخاب سرمایه‌گذاری مشترک به دلایلی اشتباه است.

اول اینکه، سرمایه‌گذاری‌های مشترک معمولاً آن‌چنان که به نظر می‌رسد واضح و روشن نیستند. دوم اینکه، سرمایه‌گذاری‌های مشترک بر حسب سرمایه‌گذاری در سهام، گزارش‌دهی الزامات و نظارت مدیریتی، هزینه‌های مازادی را در بردارند. سوم اینکه، راه‌­اندازی سرمایه‌گذاری مشترک، وقت‌گیر است. لازم است زمان سرمایه‌گذاری مشترک را در نظر بگیریم؛ به ویژه در بازارهای پرشتاب که شرکا ممکن است آن را از دست بدهند. منحل کردن سرمایه‌گذاری‌های مشترک نیز کار سختی است.

تکبر و نخوت حاصل از تخصص

این پدیده موجب می‌شود شریکی در رابطه با تخصص شریک دیگر تصمیماتی بگیرد یا دخالت‌هایی انجام دهد؛ اگرچه تصمیم‌گیری بر اساس اتفاق آراء در مدیریت شراکت، عملی خوب محسوب می‌شود اما نباید آن را به سایر قابلیت‌های شریک تعمیم داد.

اعتیاد به استفاده از حق سهام

اگر قرار است معامله‌ای تنها به دلیل سرمایه‌گذاری در سهام منعقد شود، این احتمال وجود دارد که طرح کسب‌وکار به اندازه کافی قوی نبوده است که موجب تعهد خودکار شود. حق سهام را نباید صرفاً برای ایجاد تعهد به کار برد.

انگیزه‌های درونی

شراکت‌ها به واسطه ماهیتشان بر سازمان‌های داخلی شرکای دخیل در شراکت تاثیر می‌گذارند. این جنبه از شراکت‌ها اغلب نادیده گرفته می‌شود، به ویژه در رابطه با نظارت و فرایندهای تعیین هدف که از طریق آن‌ها، مشکلات بی‌شماری بروز می‌کنند.

کمیته‌های نظارتی متزلزل و بی‌ثبات

تشکیل عالی‌ترین کمیته در شراکت یعنی کمیته نظارت شراکت یا هیئت‌مدیره شراکت، به توجه دقیقی نیاز دارد. غالباً افراد به خاطر موقعیت سلسله مراتبی خود نامزد تصدی پستی در کمیته می‌شوند که می‌تواند ضربات سنگینی را به شراکت وارد کند.

سردرگمی کمیته

کمیته‌ها و گروه‌های کاری در مشارکت‌ها جزء عناصر اصلی طراحی محسوب می‌شوند. مشکلات رایجی که در رابطه با این عناصر وجود دارد، وجود تعداد فراوان کمیته‌ها است. این کار موجب می‌شود که هماهنگی میان کمیته‌ها غیرممکن شود؛ حدود و حوزه فعالیت کمیته‌ها نامشخص گردد؛ منجر به تداخل یا ناقص شدن امور شده و از کمیته‌های تشریفاتی استفاده گردد که اظهار نظری واقعی در شراکت ندارند.

حل مشکل و بحران با راضی شدن به سود کمتر

تمرکز بر صرفه­ جویی هزینه‌ها به جای خلق ارزش، مانند قرارگرفتن در معرض خطر غیرمنتظره‌ای است. راه دیگر برای کاهش هزینه‌ها، ایجاد میان‌بر در همکاری و فرایند طراحی شراکت است که معمولاً به اجرا و تحقق برنامه‌ها به شکل بد و نامناسبی منجر می‌شود.

مدیریت فاقد آینده‌نگری

شراکت‌ها، ذاتاً پویا هستند و به این علت است که یک طرح شراکت خوب باید تغییر را آسان سازد؛ اما گرایش طبیعی بسیاری از مدیران در ابتدای شروع شراکت، سازماندهی موقعیت فعلی است. چنین دید کوته‌بینانه‌ای منجر به انواع قید و شرط در شراکت شده و ممکن است امروز به خوبی عمل کند، اما برای آینده غیرضروری و بیهوده به نظر آید.

 

منبع : همیار مشاوره نویان؛ برگرفته از کتاب شراکت‌های راهبردی؛ راهنمای اجرایی مشارکت‌های استراتژیک موفق

پدیدآورنده : دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی