یک شنبه 21 مهر 1398
خطاهای رایج مدیریت

خطاهای رایج مدیریت

شرکت در اولین مرحله بازسازی و نوسازی نتیجه می‌گیرد که باید مدیریت تغییر پیدا کند. علت این تصمیم، عملکرد ضعیف یا به عبارت دیگر خطاهایی است که مدیریت پیشین مرتکب شده ‌است. اکنون به بررسی خطاهای رایج مدیریت می‌پردازیم.

عدم توانایی حفظ سرعت در بازارهای درحال تغییر

این مورد علت حدود یک‌چهارم از خطاهای داخلی مدیریت است. دلیل اصلی این خطا غرور شرکت در موفقیت‌های گذشته است به قدری که تغییرات و آینده بازار را رصد نمی‌کند. شرکت‌ها همانند افراد در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند؛ مواردی را می‌بینید که شرکت مدت‌ها پس از اینکه بازار کالایی از بین رفته‌است، همچنان به تولید آن ادامه می‌دهد. به عبارت دیگر الگوی تقاضای مصرف‌کننده نادیده گرفته می‌شود. در چنین مواقعی شرکت‌ها خود را گرفتار الگوهای پاسخ دهی ثابتی می‌بینند. مثلا شرکتی که فروش محور باشد، فقط به دنبال افزایش فروش است و دیگر جنبه‌های بازار را نادیده می‌گیرد. یا در موردی دیگر شرکت تولید محور، فقط به دنبال تولید هرچه ارزان‌تر و سریع‌تر است.

در چنین شرکت‌هایی مدیریت سعی می‌کند تغییر جامعی ایجاد کند ولی از آنجایی که در الگوهای ثابتی زندانی شده‌است، ابزار او ناکارآمد خواهد بود و تنها جزییات کم اهمیت تغییر داده می‌شوند، در مقابل، مشکلات اساسی حل نشده باقی می‌مانند. شرکت برای حفظ سرعت، باید با استفاده از مکانیزم داخلی پاسخ به تغییر، شبکه هوشمند بازار ایجاد کند.

عدم کنترل عملیاتی

جفری(Jeffrey) چنین می‌گوید:"یک ویژگی تقریبا جهانی شرکت‌های گرفتار مشکل، عدم وجود یک سیستم کنترل پایه است". بررسی‌ها نشان می‌دهد بسیاری از اشتباهات به دلیل نبود اطلاعات یا ناتوانی در استفاده از اطلاعات رخ می‌دهند. اما در شرکت‌های ضعیف، کنترل‌های ناکارآمد فقط یک دلیل در میان چندیدن دلیل سقوط هستند و به تنهایی نمی‌توانند عامل سقوط باشند. اطلاعات کنترلی ضعیف، بیشتر در کسب‌وکار‌های بیش از حد متنوع دیده می‌شود؛ جایی که دانش کسب‌وکار ضعیف است. تعریف اهداف از سوی مدیریت، آغاز کننده اطلاعات کنترلی است. بنابراین مشکل در این اطلاعات متوجه کنترل‌کننده نیست، بلکه مستقیما به مدیریت مربوط می‌شود. مدیریت باید عوامل مورد نیاز کسب‌وکار را تعیین و به دنبال اطلاعات کنترلی آن‌ها باشد. اعطای این مسئولیت به حسابداری اشتباهی بزرگ از سوی مدیریت است. از طرف مقابل، اطلاعات کنترلی زیاد هم راه حل مناسبی نیستند. اگر این اطلاعات توسط افرادی جمع آوری شده باشد که هیچ حساسیتی نسبت به کسب‌وکار ندارند، قطعا نادیده گرفته خواهندشد.

پنج بخش مهم از کسب‌و کار بر اساس اثرگذاری آن‌ها بر سقوط سازمان که به اطلاعات کنترلی نیاز دارند عبارتند از: 1)کنترل بودجه، 2)هزینه تولید، 3)مسئولیت حسابداری، 4)حسابداری دارایی، 5)پیش‌بینی جریان نقدی.

سیستم کنترلی باید در مسیری باشد که برای شرکت امکان هشدار اولیه را در تشخیص مشکلات فراهم کند. لین تاوسند در بازسازی کرایسلر، به کنترل‌های شدید معتقد بود و توانست از همین راه شرکت را بازسازی و نوسازی کند.

سیستم کنترلی و هزینه مهم‌ترین ابزار مدیریتی هستند. لحظه‌ای بی‌توجهی به این اصول می‌تواند حاصل سال‌ها کار و پیشرفت را از بین ببرد. در بسیاری از شرکت‌ها مدیریت عمدا چشم خود را بر این نواقص می‌بندد. مانند پافشاری برای ادامه کار خط تولیدی که می‌داند هیچ سوددهی ندارد.

توسعه بیش از حد

پیش از این گفتیم که توسعه بیش از حد یکی از نشانه‌های نیاز به بازسازی و نوسازی است. توسعه بیش از حد را خطای شماره یک مدیریت می‌خوانند و اغلب در شرکت‌های درحال سقوط رخ می‌دهد. توسعه بیش از حد به دو شکل تقسیم‌بندی می‌شود: توسعه استراتژیک (ورود به کسب‌وکار اشتباه) و مشکلات رشد داخلی.

 مدیریت تنها راه موفقیت را رشد سازمان تصور می‌کند. رشد به تنهایی عامل غرور است. جورج سانتایانا می‌گوید:"عدم توجه به هدف‌گذاری شرکت باعث تلاش دوبرابر در فعالیت‌ها خواهدشد. اگر به سکون رسیده‌اید، نگاهی به اطراف بیندازید؛ شاید مسیر جدیدی یافتید".

تنوع بیش از حد

بیشتر مشکلات از ورود به مناطق ناآشنا به وجود می‌آیند. شرکت‌ها از سرعت گسترش در محدوده خود رضایت ندارند و دست به تنوع می‌زنند و از محدوده‌هایی که به خوبی می‌شناسند جدا می‌شوند. یکی از دلایل فشار برای تنوع، تفکر اشتباه تاثیر آن بر کاهش ریسک است.

پیتر دراکر می‌گوید:"کسب‌وکارهای پیچیده به دفعات آسیب پذیری خود را نسبت به کسب‌وکارهای کوچک ولی بسیار متمرکز بر روی یک بازار یا یک تکنولوژی نشان داده‌اند". کسب‌وکار متنوع به تنهایی و در بهترین حالت یک ریسک به حساب می‌آید. شرکت‌ها باید در مورد تملیک‌هایی که انجام می‌دهند بررسی دقیقی داشته باشند. چه بسا خرید امروز شرکت، فردا به بحران تبدیل شود. وقتی فروش انحصاری شرکت یو‌اس‌ام در تولیدات کفش از بین رفت، مدیران شرکت به سمت تنوع رفتند. شرکت‌هایی را خریدند که اکنون نامی از آن‌ها وجود ندارد.

چشم پوشی از اصول بنیادی کسب‌وکار

سازمان‌های زیادی را می‌توان یافت که در اثر چشم‌پوشی از اصول مدیریت شکست خورده‌اند؛ از جمله ال‌تی‌وی. این شرکت بدون توجه به مدیریت عملیاتی قوی و رشد معقولانه، به دستکاری‌های مختلف مالی و حسابداری تکیه کرد. ویلیام میلر می‌گوید:"فلسفه ال‌تی‌وی بالابردن سهام و حرکت به سوی رقابت بود". این نگرش باعث به وجود آمدن ترکیب های افراطی شد که در بین آن‌ها شرکت‌های فولاد، خطوط هوایی، بسته‌بندی گوشت و وسایل ورزشی قرار داشتند. ال‌تی‌وی به دنبال "رشد به هر شرطی" بود. این نقص استراتژیک، اصول مدیریت را مختل کرد. فرانک گریسانتی می‌گوید:"آن‌ها جعبه‌ای درست کردند که نمی‌توانند از آن خارج شوند. صدها شرکت که کاملا قانونی و منظم بودند، اکنون سازمان‌های بزرگ بی‌نظمی هستند. آن‌ها می‌خواستند سریع‌تر از زمانی که فرصت به آن‌ها اجازه می‌داد، رشد کنند".

ممکن است قوانین کلی مدیریت مشابه باشند ولی دانش تخصصی و شناخت بازار بسیار متفاوت است. وقتی سازمانی بزرگ، شرکتی را خریداری می‌کند، کارآفرین اصلی آن شرکت حذف می‌شود بنابراین به مدیریتی جدید اما با تجربه نیاز دارد که دانش تخصصی صنعت مورد نظر را داشته باشد، که اغلب سازمان‌های بزرگ در جذب آن شکست می‌خورند.

عطش شدید برای فروش

نشانه علاقه شدید به رشد، عطش شدید به فروش است. وقتی شرکتی گرفتار مشکل است، مدیریت آماده شنیدن طرح‌های خوشبینانه از جمله افزایش فروش است. حسابداران شرکت می‌گویند که افزایش سودآوری پس از افزایش فروش رخ خواهد داد. مدیریت محصولات اضافه‌ای تولید می‌کند تا به فروش بیشتر دست پیدا کند؛ ولی در اثر تحلیل‌های نامناسب نسبت هزینه تولید به زیان‌های حاصله، عملکرد کورکورانه‌ای خواهد داشت. غالبا مدیران به جای استفاده بهتر از آنچه که در اختیار دارند، به دنبال سرمایه‌های جدید هستند. جیکو از ابتدای سال 1970 تلاش زیادی برای رشد داشت، معیارهای شایستگی خود را کاهش داد و اقدام به استخدام کرد. جیکو به سرعت 191 میلیون دلار ضرر کرد.

مدیریت باید بتواند پیچیدگی کسب‌وکار را کنترل کند. اگر مدیریت ارشد، کسب‌وکار را درک نکرده باشد، شرکت به سمت فعالیت‌های روزانه خواهد رفت. به همین دلیل هر شرکت نیازمند تعادل در مدیریت است. تعادل در مدیریت، می‌تواند شرکت را به تعادل برساند. شرکتی که در مسیر رشد قرار دارد باید پس از یک رشد سریع، توقف کند و ارزیابی‌های لازم را انجام دهد.

وقتی شرکتی با سرعت بیشتر از ایجاد گردش مالی رشد می‌کند، مجبور می‌شود قرض بگیرد. این شرکت‌ها معمولا اندازه و جریمه دیرکرد وام‌ها را دست کم می‌گیرند. شرکت مسی-فرگوسن شرکتی بود که رشد سریع خود را با منابع مالی قرضی در کشورهای جهان سوم دنبال کرد که شرکت را تا مرز ورشکستگی پیش برد. هر کسب‌وکار دارای یک محدوده احتیاط است؛ جایی که ریسک از مزیت پیشی می‌گیرد. مدیریت باید بتواند برای دریافت وام این نقطه بهینه را تعیین کند. در غیر اینصورت بدهی‌های زیادی خواهد داشت.

ضربه نهایی

در نهایت پس از تمام مشکلات به وجود آمده، مدیریت هوشیار می‌تواند این زنجیره را متوقف کند. ولی مدیریت ضعیف سعی می‌کند برای جلوگیری از بحران پروژه‌ای بزرگ شروع کند. پروژه‌ای مثل ادغام، تنوع، توسعه، محصول یا خط تولید جدید. در این مواقع مدیریت ناامیدانه از هر پروژه خوشبینانه‌ای استقبال می‌کند ولی معمولا در این پروژه‌ها هزینه و زمان آن بسیار پایین و درآمدها بسیار بالا تخمین زده می‌شوند.

درنتیجه آخرین منابع مالی شرکت از بین خواهدرفت و شرکت هر لحظه به سقوط نزدیک‌تر خواهدشد. مدیریت نباید از رشد، تنوع یا توسعه دوری کند بلکه باید بتواند برای هرکدام در زمان مناسب، برنامه عملیاتی مناسب تدوین کند؛ درغیر اینصورت گرفتار خطاهای مدیریتی خواهد شد.

منبع: همیار مشاور نویان – روزنامه دنیای اقتصاد

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی