سه شنبه 23 مهر 1398
دلایل موفقیت و شکست مدیران استراتژی

دلایل موفقیت و شکست مدیران استراتژی

اغلب سازمان‌های موجود برنامه‌های استراتژی مدونی برای خود تنظیم کرده‌اند، اما نکته قابل توجه اینجاست که داشتن برنامه راهبردی تضمینی بر موفقیت شرکت شما ندارد. گاهی همین برنامه‌های استراتژی حساب نشده و نامناسب باعث شکست سازمان‌ها می‌شوند، چرا که مدیران استراتژی نتوانسته‌اند به خوبی آن‌ها را تدوین کنند. در این میان دلایل متنوعی وجود دارند که عدم موفقیت برنامه‌های استراتژی و مدیران استراتژی را تشریح می‌کنند. برای مثال اگر بین قابلیت‌های مدیر استراتژی و چالش‌های سازمان تناسب وجود نداشته باشد یا اینکه مدیر استراتژی ویژگی‌های منحصر به فرد مورد نیاز را نداشته باشد و نتواند با فرهنگ سازمانی جدید خود را وفق دهد، برنامه استراتژی سازمان و به دنبال آن خود سازمان شکست می‌خورد.

وجود مدیران استراتژی در سازمان‌ها امری اجتناب ناپذیر است. هر سازمان باید یک مدیر استراتژی برای تدوین برنامه راهبردی و رسیدن به اهداف خود داشته باشد. مدیران استراتژی گاهی در کار خود موفق هستند و گاهی باعث شکست سازمان می‌شوند. آن‌ها به وسیله استراتژی‌های کلانی که برای سازمان تنظیم می‌کنند، می‌توانند تاثیر مستقیمی بر رشد یا افول سازمان داشته باشند.

"چه زمانی به مشاوره استراتژی نیازمندیم؟" را در همیار مشاور نویان مطالعه کنید.

در زمینه موفقیت یا شکست مدیران استراتژی در سازمان‌ها می‌توان به دلایل مختلفی اشاره کرد؛ در ادامه به چند دلیل که در شرکت‌ها باعث موفقیت یا شکست استراتژی‌ها و مدیران استراتژی شده است، اشاره می‌کنیم.

تناسب قابلیت‌های مدیر استراتژی با چالش‌های سازمان

شرکت استیپلز (Staples) در زمینه تامین خرده فروشی‌ها فعالیت دارد. تیم مدیریت سابق این شرکت به موضوعاتی از جمله تغییرات مورد نیاز در اندازه فروشگاه‌ها، دامنه محصولات و نقشه جغرافیایی فروشگاه‌های شرکت توجه نمی‌کردند. این امر باعث شد که جایگاه این شرکت به عنوان رهبر بازار دچار تزلزل شود.

چندی بعد تام استیمبرگ (Tom Stemberg)، بنیانگذار و مدیرعامل استیپلز، جان ویلسون (John Wilson) را به عنوان مدیر ارشد استراتژی و مدیر ارشد مالی شرکت استخدام کرد. جان ویلسون قبلاً به عنوان مشاور مدیریت و مدیر برنامه‌ریزی در یک شرکت هواپیمایی کار کرده بود و در آنجا به عنوان یک فرد با انگیزه و جاه‌طلب شناخته شده بود. وی با ایجاد تغییراتی در استراتژی‌های شرکت اعم از ایجاد فروشگاه‌های بزرگ‌تر و چشم‌گیر‌تر باعث شد که در چهار سال درآمد و سود دهی شرکت چهار برابر شود.

تغییر مدیران استراتژی و استراتژی‌ها همراه با تغییر اولویت‌های سازمان

در حالیکه شرکت استیپلز در حال رشد بود اما سودآوری آن کاهش می‌یافت. در این میان نیاز به تمرکز مجدد تیم مدیریت در کاهش هزینه‌ها احساس می‌شد. آن‌ها باید فرصت‌های موجود را در تمام قسمت‌های شرکت شناسایی می‌کردند و به جای ایجاد رشد، از آن‌ها برای ایجاد سودآوری استفاده می‌نمودند.

استیمبرگ به باسیل اندرسون(Basil Anderson) که با چالش‌های مشابهی به عنوان مدیر ارشد مالی در شرکت‌های کمپبل سوپ (Campbell Soup) و اسکات پیپر (scott Paper) روبرو شده بود، مراجعه کرد و او را به استخدام شرکت درآورد. باسیل اندرسون به واسطه ایجاد اعتبار و اعتماد بین مدیران ارشد شرکت باعث شد که در طی پنج سال، سودآوری شرکت بیش از ۱۰ برابر افزایش یابد.

وجود ویژگی‌های منحصر به فرد

اگر فردی مجموعه‌ای از قابلیت‌های ارزشمند را برای یک جایگاه مشخص داشته باشد، می‌تواند نامزد خوبی برای ایجاد نقش در آن جایگاه باشد. ریک میلز (Rick Mills) مدت ۲۰ سال کارمند بخش استراتژی شرکت والگرینز بوتز آلینس (Walgreens Boots Alliance) بود. او ترکیب منحصر به فردی از دانش عمیق نسبت به سازمان و صنعت داشته و همچنین نحوه همکاری با استفانو پسینا (Stefano Pessina)، مدیر اجرایی شرکت را می‌دانست. این ویژگی‌ها باعث شدند که میلز از جایگاه کارمندِ بخش استراتژی به یک عضو مهم تیم ارشد استراتژی تبدیل شود. همکاری بسیار نزدیک میلز و پسینا باعث پیشرفت همه جانبه شرکت در آتلانتیک شد.

اطمینان از وجود مهارت‌های لازم در اعضای داخلی شرکت

دپارتمان استراتژی به منظور افزایش بهره‌وری شرکت، یک تیم استراتژی تشکیل می‌دهند. تیم جایگاهی است که افراد در آن مکمل یکدیگر می‌شوند تا با انجام فعالیت‌هایی به هدف مشترکی برسند. زمانی که در بخش استراتژی سازمان نیاز به مهارتی احساس شود، باید ابتدا خود اعضای تیم بررسی شوند که آیا آن مهارت را دارا هستند یا خیر. در صورت وجود آن قابلیت بین اعضا سازمان یا تیم استراتژی، مطلوب است که از خود آن‌ها استفاده کنند؛ در این صورت نه تنها هزینه‌ها را کاهش می‌دهند بلکه از اصطکاک‌های احتمالی ناشی از افزودن یک عضو جدید به تیم جلوگیری می‌کنند.

به عنوان مثال مدیرعامل یک شرکت ارتباطات و اطلاعات یک مدیر استراتژی را استخدام نمود. این مدیر استراتژی دقیقاً همان اطلاعات و کاربری را برای مدیر عامل داشت که مسئول ارشد اطلاعات برای مدیرعامل ایفا می‌کرد. در واقع با استخدام او تفاوت خاصی در فرایند سازمان ایجاد نشده بود چرا که خود اعضای سازمان همان کار را انجام می‌دادند. در ادامه مدیرعامل آن شرکت فردی را استخدام کرد که مهارت‌های لازم در فناوری دیجیتال را داشت و این در واقع مهارتی بود که در اعضای سازمان وجود نداشت و از لحاظ استراتژیکی برای شرکت بسیار پر اهمیت بود.

تناسب فرهنگی

مدیر استراتژی یک شرکت بزرگ مواد شیمیایی در اروپا در حال بازنشستگی بود. در این میان، مدیرعامل به فکر استخدام فردی بود که بتواند فرایند‌های استراتژیکی طراحی کند که اعضای شرکت را در برابر رقبا به چالش بکشد؛ همچنین بررسی نماید که شرکت در آینده باید چگونه تکامل یابد و برنامه‌هایی تدوین کند که موقعیت کوتاه‌مدت شرکت را تقویت کرده و گزینه‌هایی را برای تغییرات آینده ایجاد کند.

به نظر می‌رسید بهترین فرد، یک فرد با تجربه از یک شرکت مشاوره بزرگ چند ملیتی است که سابقه مدیریت اجرایی داشته باشد. پس از استخدام یک فرد با این شرایط، مدیرعامل متوجه شد که یک اشتباه بزرگ صورت گرفته است. اگرچه مدیر استراتژی جدید فردی با استعداد و با تجربه بود، اما سبک زندگی شخصی، طرز تفکرات و فرهنگ او با فرهنگ سازمانی مطابقت نداشت و همین امر باعث ایجاد درگیری‌ها و تعارضات مختلف می‌شد.

به طور کلی موفقیت در مدیریت استراتژی ناشی از ایجاد تناسب مطلوب بین توانایی‌های مدیر استراتژی، قابلیت‌های اعضای تیم ارشد استراتژی و زمینه‌های گسترده مربوط به اهداف است. مدیران عامل باید لیست کوتاهی از اولویت‌های خود نسبت به اهداف سازمانی را برای استخدام مدیران استراتژی تدوین نمایند. این کار برای آن‌ها زمان‌بر است ولی اگر به درستی انجام شود، مدیران استراتژی مناسب روی کار می‌آیند و باعث موفقیت شرکت می‌شوند.

منبع: همیار مشاور نویان، برگرفته از مجله هاروارد بیزینس

پدیدآورنده: وحید آقابابایی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی