سه شنبه 13 اسفند 1398
دومین مرحله از فرایند بازسازی و نوسازی سازمان؛ مرحله ارزیابی

دومین مرحله از فرایند بازسازی و نوسازی سازمان؛ مرحله ارزیابی

یکی از مباحث مهم در سازمان‌هایی که با شکست و بحران روبه‌رو می‌شوند مسئله بازسازی و نوسازی سازمان است. در مقالات گذشته درمورد بازسازی و لزوم آن برای سازمان‌های بحران‌زده آشنا شدید. در این مقاله نویان‌تیم قصد دارد درمورد دومین مرحله بازسازی و نوسازی که همان ارزیابی است صحبت نماید.

نویان‌تیم در مقالات گذشته خود به فرایند بازسازی و نوسازی سازمان پرداخت. فرایند بازسازی و نوسازی سازمان دارای مراحل پنج گانه زیر است:

  1. تغییر مدیریت
  2. ارزیابی
  3. اضطراری
  4. ثبات
  5. بازگشت به رشد طبیعی

در این مقاله دومین مرحله از فرایند بازسازی و نوسازی سازمان تشریح می‌گردد.

مرحله دوم بازسازی و نوسازی سازمان، مرحله ارزیابی است که بر روی قابلیت حیات شرکت و آماده‌سازی برنامه بقاء و یا بازسازی تمرکز دارد. تحلیل‌های قابلیت حیات درصورتی قابل اجرا هستند که رهبر جدید، مسئولیت شرکت را به عهده بگیرد و نشان دهد که در کار خود جدی است. سازمان باید در روزهای اول تلنگر بخورد. رهبر باید درمورد ناآشنایی خود از شرکتی که تازه به آن ملحق شده است، آگاه باشد.

رهبر بازسازی برای هرگونه اقدامی باید مطالعه "مناسب" صورت دهد زیرا رویکرد لازم برای بازسازی کسب‌وکار به شکل قابل توجهی از مدیریت یک شرکت سودآور متفاوت است. از آنجایی که سرعت در هر عملیات بازسازی ضروری است، رهبر بازسازی باید چارچوب محکمی برای مقابله با مشکلات داشته باشد. معمولا رهبر جدید برای نشان دادن نتایج مطلوب، تحت فشار زمان قرار دارد. اما مهم نیست زمان چه فشاری وارد می‌کند، او باید در برابر تغییراتی که ارزیابی نمی‌شوند، مقاومت کند.

ارزیابی تحت فشار شدید ممکن است یک بررسی سریع باشد که فقط چند روز دوام دارد. او با توجه به فشار زمان باید قبل از هرگونه تغییر بزرگ دو کار انجام دهد: (1) درک درستی از موقعیت سازمان داشته باشد تا مشخص کند که تلاش‌های خود را در کدام قسمت متمرکز کند. (2) برنامه عملیاتی خود را توسعه دهد. درک درست از کسب‌وکار قبل از اقدام این امکان را به رهبر جدید می‌دهد که کنترل بیشتری را بکار گیرد. هر عملیات کسب‌وکار باید به صورت جداگانه برای بقاء مورد مطالعه قرار گیرد. تا زمانی که رهبر بازسازی تحلیل‌های زیست‌پذیری انجام می‌دهد، نباید کار دیگری انجام گیرد مگر اینکه مشکل مشخصی وجود داشته باشد که در مورد آن آگاه است.

اهمیت تشخیص مشکلات در مرحله ارزیابی

قبل از اینکه شرکت بتواند بهبود پیدا کند باید ماهیت و بزرگی بیماری خود را شناسایی کند. همانطور که رابرت دی جیورجیو (Robert Di Giorgio) می‌گوید: "شما باید ابتدا متوجه شوید که چه بیماری دارید؟ کم خونی یا سرطان؟ سپس می‌توانید درمان را مشخص کنید". گاهی اوقات در موقعیت‌های بازسازی، بزرگی بیماری به اندازه‌ای است که جراحی بر تشخیص اولویت پیدا می‌کند. برخی از شرکت‌ها به درمان اضطراری نیاز دارند تا هنگامی که شرایط تثبیت شود و ارزیابی‌های دقیق تر صورت پذیرد.

رهبر بازسازی باید به سرعت مشخص کند که آیا شرکت با مسائل بقای کوتاه و میان‌مدت روبرو شده یا گرفتار مشکلات آسان‌تر از قبیل عملکرد سودآوری است. تفاوت در نوع درمان و شیوه اجرایی است که اعمال می‌شود. در بسیاری از موارد، شرکت بیمار بسیار دیر دست به کار می‌شود و به معیارهای دراکونیان (قوانین حقوقی سخت و بی‌رحمانه) نیاز است. در موارد ورشکستگی نزدیک یا مشکلات گسترده گردش مالی، باید احتمال بقاء به سرعت مشخص شود. فرانک گریسانتی (Frank Grisanti) بر روی بسیاری از شرکت‌های دچار مشکل کار می‌کند و از انبوه تحلیلگران یا نمودارها و گراف‌ها استفاده نمی‌کند. او می‌گوید:

"شما باید توانایی تشخیص سریع بخش‌های زیست‌پذیر کسب‌وکار را داشته باشید. باید مشخص کنید که آیا در بازار جایی برای محصولات و خدمات شما وجود دارد که از حاشیه سود کافی برخوردار باشد تا بتوانید به شکلی سودآور رقابت کنید؟ باید تاثیرگذاری بالایی داشته باشید و به سرعت تحلیل کنید. شما مسئول انحلال قسمت‌های خوب کسب‌وکار هستید و ممکن است قسمت‌های بد را نگه دارید. این تحلیل‌ها بسیار مهم هستند اما آن‌ها شهودی و بر اساس تجربه می‌باشند".

اعتقاد به این دانش رایج که مشکلات زیادی وجود دارند و شما باید برای موفقیت تلاش بازسازی خود با تمام آن‌ها مقابله کنید، خطرناک است. ممکن است مشکلات زیادی وجود داشته باشد اما در یک یا دو منطقه اصلی، اصلاحات می‌تواند تغییر قابل توجهی ایجاد کند. اگر شرکت برای مدت طولانی خطاهای مهمی مرتکب شده است (در مسیر بدی قرار دارد)، شما برای اینکه مدیریت را مجبور کنید تا با آرامش بر روی مهم‌ترین آن‌ها تمرکز کند، کار سختی خواهید داشت. معمولا مدیریت در تله می‌افتد. با مشکلات کوچکی مقابله می‌کند که احساس می‌کند توانایی کنترل آن‌ها را دارد (مناطق ساده یا مناطقی که به سادگی اصلاح می‌شوند) و تمام آن‌ها فاقد نفوذ بازسازی هستند.

راهکار‌های اجرایی در مرحله ارزیابی در فرایند بازسازی سازمان

با تشخیص مشکلات اصلی، قدم بعدی تصمیم‌گیری در مورد این است که چگونه آن‌ها را حل کنید. معمولا گزینه‌های محدودی در دسترس است. در کشف راهکارهای در دسترس، بیش از حد حساس نباشید. هرچقدر موقعیت بدتر باشد، احتمال اینکه هر استراتژی جوابگو است، بیشتر می‌شود. شما نباید اقداماتی اجرایی را به کار بگیرید که نیازمند تحلیل گسترده است؛ به مشکلات مهمی توجه کنید که تاثیر بالایی در بازسازی دارند و اساس برنامه عملیاتی هستند. نباید سعی کنید تمام مشکلات را پوشش دهید یا مشکلات را بدون بیان راه‌حل‌ شرح دهید. اگر ۸۰ درصد از مشکل را به صورت ناقص حل کنید مهم‌تر از این است که با تلاشی سه برابر به دنبال تولید نتیجه در ۲۰ درصد باقی مانده باشید.

شما به عنوان رهبر بازسازی وسوسه می‌شوید که وارد شده و بدون برنامه عملیاتی، خاموش کردن آتش را شروع کنید. در هفته‌های ابتدایی دوره آرامی وجود دارد (معمولا به آن ماه عسل می‌گویند) که برای تدوین اهداف، مناسب است. هیئت مدیره معمولا رویکرد کنار نشستن را پیش می‌گیرد و می‌خواهد ببیند که شما بدون تحریک چه کاری انجام می‌دهید. درکل، افراد زیر دست شما درمورد اینکه با مشکلات خود به سمت شما بیایند بسیار محتاط هستند مگر اینکه این شانس را داشته باشند که ذهن شما را بخوانند و بدانند چگونه به آن‌ها واکنش نشان خواهید داد. از این فرصت استفاده کنید و برنامه‌های خود را توسعه دهید.

برنامه عملیاتی در مرحله ارزیابی

به محض اینکه مشکلات شرکت درک شد و تحلیل‌های مناسبی شکل گرفت، باید یک برنامه عملیاتی مکتوب آماده شود. این یک برنامه کاری است که شرکت را از عملکرد ضعیف کنونی خود جدا می‌کند. برنامه کاری در موقعیت‌های جدی، برنامه گردش مالی است زیرا براساس اصول تعریفی، موقعیت‌های جدی تقریبا موقعیت‌های گردش مالی منفی هستند. به یاد داشته باشید اگر شرکتی فقط یک دلار ورودی بیشتری نسبت به خروجی داشته باشد، می‌تواند خود را حفظ کند. فرانک گریسانتی اینگونه توصیف می کند:

مشخص است اولین کاری که باید انجام دهید، توقف خونریزی است. به این معنی که گردش مالی را طرح‌ریزی کنید و کسب‌وکارها، درآمدها و پرداختی‌ها را مشخص کرده و قسمت‌های منفی را نمایان سازید. اکنون چگونه گردش مالی منفی را متوقف کنیم و آن را به گردش مالی مثبت کوتاه‌مدت تغییر جهت دهیم؟" این اقدام را قبل از هر کاری انجام دهید.

زمان در وضعیت خونریزی بسیار مهم است. برخی از شرکت‌ها در تقابل با  موقعیت بقاء نسبت به سایر شرکت‌ها، شدت کمتری دارند اما معمولا پیچیدگی و وخامت بیشتری نیز دارند. اگر وضعیت مالی شرکت اجازه می‌دهد، بایستی مطالعات بیشتری انجام شود. یک نمونه خوب در این موضوع رویکرد روی‌اش (Roy Ash) در ادرسوگراف-مولتی‌گراف (Addressograph-Multigraph) است. اش چهار ماه اول را صرف بازدید از عملیات‌های بسیار پراکنده شرکت اِی‌ام (AM) کرد و سوال‌های بسیار زیادی پرسید. اش وقتی متوجه شد که هیچ کس در شرکت نمی‌داند که کدام یک از محصولات سودآور هستند، ترسید و به شدت متعجب شد. اش همه چیز را از مدیران اجرایی پرسید.

بیشتر بازسازی‌ها، همانند ادرسوگراف-مولتی‌گراف، جایی بین موقعیت بقای نقدینگی بدون قدرت و رکود با نقدینگی بالا قرار می‌گیرند. نوع طرح عملیاتی مناسب برای مراحل اولیه بازسازی رسمیت کمتری نسبت به بسیاری از برنامه‌ریزی‌های گسترده‌ای دارد که در سازمان‌های بزرگ تهیه شده‌اند و با مشکلات عملیاتی روبرو نمی‌شود.

با برنامه عملیاتی خود ارتباط برقرار کنید.

با برنامه عملیاتی باید در دو جهت ارتباط برقرار کرد: به سمت بالا در هیئت مدیره برای تصویب برنامه و به سمت پایین در تیم اصلی مدیریت.  اگر برنامه به دنبال معیار‌های کمتری نسبت به دراکونیان باشد، ممکن است هیئت مدیره اجازه اولیه برای ایجاد تغییر را صادر کند. برای کسب بیشترین میزان پشتیبانی ممکن، ارتباط با برنامه‌ای یکپارچه، فکر خوبی است. علاوه‌براین، اگر وام‌دهندگان وارد عمل شوند باید از نیت شما مطلع گردند. وقتی که همکاران خارجی، مثل بانک‌ها، بهره بلندمدت دارند، ارتباطات جانبی نیز مهم می‌شوند.

تیم مدیریت باید ملاقاتی داشته باشند و دستاورد ملاقات، توافقی درمورد برنامه عملیاتی شما باشد. این توافق شامل وظایف هر فرد همراه با زمان سر رسید آن است. استراتژی اساسی در برقراری ارتباط این طرح، گرفتن تعهد از طرفین است. فقط از افراد موردنیاز تعهد بگیرید. به این افراد تکیه کنید و برنامه را در سازمان هدایت کنید. برنامه خود را توسعه داده و به آن پایبند باشید.

منبع: همیار مشاور نویان

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی