سه شنبه 29 بهمن 1398
شراکت‌های مشتری-تامین‌کننده

شراکت‌های مشتری-تامین‌کننده

آیا تأمین‌­کنندگان می‌­توانند شرکای شراکت باشند؟

در بسیاری از موارد همکاری میان مشتریان و تأمین‌کنندگان، به دلایل زیادی با شراکت میان شرکت­‌های هم‌تراز تفاوت دارد. واضح‌­ترین تفاوت این است که گردش پول در روابط مشتری – تأمین‌کننده تنها در یک مسیر جریان دارد. علاوه بر این، در یک فرایند تدارکات، معمولاً تأمین‌کنندگان را بر اساس یک روش تأمین انتخاب می­‌کنند در حالی‌که شرکای شراکت یکدیگر را انتخاب می­‌کنند. روند تأمین از ابتدا نابرابری را در همکاری وارد می­‌سازد. اما این نابرابری به این معنا نیست که همکاری متمرکز غیرممکن است. در واقع روند رو به گسترش، ورود سازوکارهای شبیه شراکت در روابط مشتری- تأمین­‌کننده است. در عمل اثبات شده است که مزایای همکاری دوستانه در چنین روابطی می‌­تواند قابل‌توجه باشد، مشروط بر اینکه برخی از شروط و قیود رعایت شوند. در این فصل به این شرایط­ می‌­پردازیم.

فضای ذهنی سنتی خرید بر اساس تفکر برد – باخت ساخته می­‌شود، یعنی هرچه بیشتر برای کالایی پول پرداخته شود، خریدار، بیشتر از دست می­‌دهد (می­‌بازد) و تأمین‌کننده بیشتر سود کسب می­‌کند (می‌برد). هرچه قیمت پایین­‌تر باشد، برای خریدار بهتر است و برای تأمین‌کننده بدتر. در این رویکرد فروشنده سعی دارد تا جائی‌که ممکن است سود بالایی را کسب کند و خریدار تلاش می­کند بر سر پایین آوردن قیمت چانه‌­زنی کند. به علت شرایط متغیر بازار، صرفه­‌جویی‌­های کوتاه‌مدت و یک مرتبه در هزینه، اهمیت کمتری نسبت به نوآوری و انعطاف­‌پذیری خواهند داشت. تفکر سنتی، دیگر در تعداد روزافزون روابط مشتری و تأمین‌کننده کاربردی ندارد. این تحقیق در خصوص روابطی است که به هر دو طرف معامله سود می‌رساند.

انواع شراکت‌های مشتری – تامین‌کننده

دو نوع اصلی شراکت میان مشتریان و تأمین‌کنندگان وجود دارد:

نخست، شراکت­‌های بلندمدت است که شرکا در آن با گذشت زمان معاملات پیاپی و پشت سرهم انجام می‌­دهند. این شراکت­‌ها دو جانبه می‌باشد اما شامل چندین شریک و مرحله در راستای زنجیره تأمین خواهند بود.

دومین شکل، شراکت پروژه‌­ای است که شرکت­‌ها در آن براساس یک پروژه واحد همکاری می‌کنند. در پروژه‌­های پیچیده، ارائه طرح مفصل از محصول نهایی کار دشواری است. شراکت، تنها راه‌­حل ممکن برای انعطاف­‌پذیری در اجرای پروژه خواهد بود.

این دو نوع شراکت، دو طرح مختلف شراکت را منعکس می­‌سازند. اهداف قابل حصول از طریق این طرح‌ها، می­‌تواند بسیار متفاوت باشند. هدف شراکت­‌های مشتری- تأمین‌کننده، پایین‌آوردن هزینه‌­ها، افزایش سرعت، بهبود نوآوری و رشد درآمد است. از این‌رو، تنوع این شراکت­‌ها زیاد است و ارائه سرفصل­‌های کلی براساس چگونگی مدیریت آن‌ها نیز کاری سخت می­‌باشد. نمونه‌­های ارائه شده به معنای منابع الهام بخشی برای تفکر درخصوص اینکه در راستای همکاری مشتریان و تأمین‌کنندگان می‌­توان چه اقدامی انجام داد، هستند.

شراکت­‌های بلند‌مدت مشتری – تأمین‌کننده

میان مشتریان و تأمین‌کنندگان روابط بلندمدت زیادی وجود دارد، اما همه آن‌ها شراکت محسوب نمی‌شوند؛ حتی اگر مشتری، کالایی را از یک تأمین‌­کننده به مدت بیش از ده سال خریداری کند که به معنای یک شراکت بین آن‌ها نیست. طبق تعریف شراکت، برای شراکت داشتن اهدافی مشترک ضرورت دارد و همچنین شراکت شکلی از سهیم‌سازی شرکا در درآمد، هزینه و ریسک را در برمی­‌گیرد، تصمیم­‌گیری مشترک را فراهم می‌سازد و بر مبنای توافقات باز یا ناقص است. قراردادهای سنتی برون‌سپاری شده، این شروط لازم را برآورده نمی­‌کنند. همچنین در بخش فناوری اطلاعات، معاملات جدید برون­‌سپاری، بسیار پیچیده شده‌­اند و سازوکارهای مالی جدید و وسیع مانند پرداخت در ازای استفاده را در خود ادغام نموده‌اند که به مشارکت‌های کامل شباهت فراوانی دارد.

شرکت‌های تویوتا و رولزرویس از این مدل از شراکت‌های راهبردی استفاده می‌کنند. تا زمانی‌که مشتریان و تأمین­‌کنندگان بر سر قیمت‌­ها مجادله می­‌کنند، در موقعیت برد و باخت گرفتار باقی می­‌مانند. با توجه به اینکه درآمد تأمین‌کننده، هزینه مشتری است، تغییر در قیمت به یک طرف سود و به طرف دیگر ضرر می­رساند. اما اگر سازمان­‌ها مجدداً روی حاشیه سود تمرکز کنند، راه­‌های صرفه­‌جویی در هزینه‌­ها یا جریانات درآمد جدیدی را شناسایی خواهند کرد که هم به مشتری و هم به تأمین‌کننده سود می­‌رساند. نتیجه این مفهوم این است که مشتریان و تأمین­‌کنندگان باید در خصوص هزینه­‌های تمام شده خود شفاف باشند. حسابداری شفاف یک شرط لازم و ضروری برای این نوع شراکت‌­هاست تا شرکا بتوانند شراکت را شروع کرده و موفق شوند.

از دیگر تغییرات مرتبط در ذهنیت، تغییر تمرکز از معامله به ارتباط است. قضاوت در خصوص معامله صورت گرفته میان مشتری و تأمین‌کننده بر اساس مزایای خاص آن، تعیین درآمد واقعی از حاشیه سود را سخت می­‌سازد. تمرکز بر روی رابطه بلندمدت، فرصت­‌های جدیدی برای صرفه‌­جویی در هزینه­‌ها و رشد را به وجود می‌­آورد. امروزه سرمایه­‌گذاری مازاد، ممکن است برگشت درآمد در طول چند سال را آسان سازد.

مهمترین تغییری که رخ می­‌دهد و برای همکاری موفق میان مشتریان و تأمین­‌کنندگان ضروری است، تغییر نگرش نسبت به بخش­‌های تدارکات و خرید است. اغلب، این بخش‌­ها به عنوان دشمن شرور شراکت­‌ها تلقی می­‌شوند. زیرا اکثر افراد شاغل در آن‌ها در کوتاه‌مدت و با تفکر برد و باخت تعلیم دیده‌­اند. این ذهنیت برای اکثر قریب به اتفاق محصولات و خدمات خیلی خوب است اما برای شراکت‌­ها خطرناک می‌باشد؛ زیرا تمامی شراکت‌­های تأمین (و بسیاری از شراکت­‌های دیگر) روابط خریدار – فروشنده را ادغام می­‌کنند، کوچک‌ترین مورد این است که آن‌ها به اخذ تأییدیه از سوی مسئول تدارکات نیاز دارند. فرایند انعقاد قرارداد شراکت­‌ها از روابط خرید سنتی بسیار متفاوت است. هر چه شراکت‌­ها در اداره تدارکات خود توانمندتر بوده و درک بیشتری نسبت به اینکه چه موقع از شراکت­ به عنوان تاکتیک تدارکاتی استفاده کنند، داشته باشند، احتمال اینکه شرکت از همکاری در شراکت سود کسب کند بیشتر است.

شراکت­‌های پروژه‌­ای

دومین گروه عمده روابط مشتری- تأمین‌کننده، شراکت­‌های پروژ‌ه‌­ای هستند. شراکت­‌های پروژه‌­ای در ابتدا در صنعت ساختمان به عنوان راهکاری برای مدیریت پروژه‌های پیچیده و پُرریسک ظهور کرده‌­اند. از این‌رو بخش عمده تفکر شراکت­‌های پروژه‌­ای، بر مبنای پروژه­‌های ساختمانی است. پروژه‌­های زیرساختی بزرگ برای انعقاد قرارداد شراکت، کاندیدهای مناسبی هستند و از این‌رو علاقه‌مندی دولت‌ها به آن تعجب‌برانگیز نیست.

به غیر از حداقل اندازه لازم برای شراکت، دومین مؤلفه، لزوم فراهم نمودن منابع انسانی کافی برای یک شراکت می‌باشد. این آموزه فراگرفته شده بر مبنای این تجربه است که بسیاری از شراکت­‌ها فاقد کارمند کافی­‌اند. علاوه بر این، حتی اگر سطح عملیاتی دارای منابع کافی باشد، دخالت مدیریت ارشد نامساعد خواهد بود. ماهیت باز قراردادهای شراکت، این دخالت را پیش‌شرط موفقیت می­‌سازد. تنها مدیریت ارشد حق دارد در خصوص تغییرات قراردادی موافقت کند. دخالت آن‌ها برای تضمین همکاری داخلی همان‌گونه که در چهارچوب توسعه شراکت در فصل دوم مورد بحث قرار گرفت، لازم و ضروری است.

ویژگی­‌های دیگر، ریسک فشارِ زمانی و میزان سهم شراکت را در بر می­‌گیرند. تسهیم ریسک، کانون اصلی اکثر شراکت­‌های پروژه­‌ای است. فشار زمانی به این خاطر ذکر می­‌شود که روند­های سنتی تدارکات ممکن است خیلی طولانی باشند. به عنوان مثال، آن‌ها شامل مشخصات دقیقی از شیء و وسیله‌­ای می­‌شدند که باید ساخته می‌‌شد. در شراکت­‌ها، معمولاً این ویژگی­‌های خاص بعد از اینکه قرارداد منعقد می‌گردد، کامل می­‌شوند و این کار باعث صرفه­‌جویی زیادی در زمان می‌­شود. همکاری­‌های صورت‌گرفته از سوی مشتری، برحسب توانایی‌­هایشان در شراکت، برای تأثیر در نتایج ضروری‌­اند زیرا شراکت بدون این همکاری­‌ها ضرورت پیدا نمی‌­کند. اگر مشتری نمی‌­تواند بر نتایج تأثیر بگذارد، هیچ‌گونه همکاری وجود نخواهد داشت‌ و تأمین‌کننده یا پیمانکار به همان نتایج با کارکرد قبلی خود دست خواهد یافت. پروریل(ProRail) یک نمونه از شیوه موفق برای ایجاد شراکت­‌های پروژ­ه‌­ای است که این اصول را شرح می­‌دهد.

منبع: همیار مشاور نویان؛ برگرفته از کتاب شراکت‌های راهبردی؛ راهنمای اجرایی مشارکت‌های استراتژیک موفق

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی