سه شنبه 20 اسفند 1398
فرایند بازسازی و نوسازی سازمان؛ مبانی مرحله اضطراری

فرایند بازسازی و نوسازی سازمان؛ مبانی مرحله اضطراری

نویان‌تیم قصد دارد در این مقاله مبانی مرحله اضطراری را در فرایند بازسازی و نوسازی را بیان نماید.

در مرحله اضطراری، شرکت هر کاری که لازم باشد برای بقای خود انجام می‌دهد. اگر در جریان مالی مشکلی وجود نداشته باشد، مرحله اضطراری فقط آسیبی خفیف است. با این حال، در اکثر موارد، جراحی شرکت به اندازه جراحی پزشکی برای بدن انسان آسیب‌زا است. شرکت می‌تواند چند روز پس از ورود رهبر بازسازی جدول عملیاتی خود را به حالت اجرا در آورد. در کالینز رادیو (Collins Radio)، رابرت ویلسون (Robert Wilson)  مشکل جریان مالی ۴۰ میلیون دلاری در یک ساله داشت و دو هزار نفر را در زمان دو هفته پس از ورود خود از لیست حقوق خارج کرد. ویلسون کاملا قبول دارد که بسیاری از آن‌ها کارکنان خوبی بودند اما اولویت در کالینز، توقف خونریزی بود. بنابراین ممکن است رهبر بازسازی در مرجله اضطراری مجبور به کارهایی باشد که حتی خود او هم علاقه‌ای به آن‌ها نداشته باشد.

حتی در موقعیت‌هایی با شدت کمتر، فاز ارزیابی چند هفته زمان می‌برد اما جراحی به سرعت شروع می‌شود. در کروکر بانک (Crocker Bank) برنامه عملیاتی ۴۵ روز پس از ورود توماس ویلکاکس  (Thomas Wilcox)  آماده بود و جراحی‌های زیادی در ۹۰ روز انجام شد. به دلیل فشار کمتر مشکلات جریان مالی، روی اش (Roy Ash) می‌توانست از زمان خود در ادرسوگراف-مولتی‌گراف  (Addressograph-MultiGraph)  استفاده کند. "این شرکت انرژی ذخیره شده زیادی دارد که به ما زمان و پول نقد می‌دهد که در سایر موارد استفاده کنیم. ذخیره زیاد پول نقد شرکت به ما اجازه می‌دهد به جای اقدام عجله‌ای، با دقت وظیفه خود را انجام دهیم".

 

عامل اصلی تصمیم‌گیری در مورد میزان سرعت و سبک حرکت، وضعیت جریان مالی شماست. اگر پول نقد زیادی دارید و انباشت شما با نرخ هشدار دهنده‌ای در حال کاهش نیست، پس دفتر برنامه‌ریزی خود را بیرون آورید، تحلیل‌های خود را انجام دهید و مطالعه کنید. اگر خون‌ریزی دارید، چاقوی جراحی خود را بیرون آورید؛ اگر در خطر بقا هستید، تبر خود را بیرون آورید.

مرحله اضطراری عموما به معنای کاهش شرکت به بخش‌هایی از کسب‌وکار است که حاشیه سود خوبی بدست آورده‌اند یا می‌توانند بدست آورند و می‌توانند به صورت کارامد در بازار رقابت کنند که به معنای سازمان‌دهی مجدد برای کاهش هزینه‌ها به یک کسب‌وکار جدید و سطح پایین است. این به معنای تبدیل تمام دارایی‌های غیر کاربردی به پول نقد است. در صورت امکان مرحله اضطراری باید بر اساس یک برنامه اضطراری دقیق باشد.

واگذاری در مرحله اضطراری

یکی از اقداماتی که در این مرحله ممکن است نیاز باشد، واگذاری برخی واحدهای غیرضروری است. نکته مهم این است که آیا واحد واگذاری شده در این مرحله می‌تواند مشارکت مثبتی برای خریدار احتمالی داشته باشد؟ واحد واگذار شده به عنوان واحدی فعال، ممکن است برای خریدار بیشتر از فروشنده ارزش داشته باشد. در این موارد، واگذاری‌هایی که کمتر از ارزش دفتری خریداری شده‌اند برای خریدار سودمند هستند. بنابراین اگر واحد واگذار شده برای فروشنده زیست‌پذیر نیست، برای خریدار زیست‌پذیر می‌شود.

این زیست‌پذیری بهبودیافته معمولا حاصل شرایط جدید است که در شرکت قبلی وجود نداشت یا امکان‌پذیر نبود. در یک نمونه، یک شرکت غذاهای دریایی به ورشکستگی رسید. این شرکت برای رهایی از تعهدات خود، برخی از عملیات زیان‌ده را فروخت؛ از جمله ناوگان ماهی‌گیری و امکانات پردازش محصولات. اجاره بالا و هزینه‌های سرمایه‌گذاری، بازده سودآوری در این عملیات‌ها را برای شرکت واگذارکننده غیرممکن ساخته بود. با اینحال، با قیمتی که صاحبان جدید باید برای امکانات پرداخت می‌کردند، هزینه‌های سالیانه قابل پرداخت شده و بازده قابل قبولی نشان داده شد. یک واقعیت اقتصادی جدید ممکن است باعث کاهش هزینه‌های کلی واحد واگذار شده گردد. چنین تغییر جایگاهی زمانی حاصل می‌شود که شرکت سابق آزاد شود و بیش از این تابع تخصیص هزینه‌های کلی شرکت نباشد.

زمانی که شرکت مشخص نمود که کدام یک از بخش‌ها باید خارج شود و زیان‌های آن تا چه اندازه خواهد بود، باید درمورد بهترین خریدار پیش رو تصمیم‌گیری کند. برای شرکت‌های گرفتار مشکل، غالبا بهترین خریدار، رقیب مستقیم بخش مشکل دار است. همانطور که رابرت براون (Robert Brown) می‌گوید:

خیلی ساده است. فردی را پیدا کنید که شما را می‌کشد، کسی که ذهن شما را شکست می‌دهد، فردی که علت تمام مشکلات شماست. اکنون او در رویکرد خود خجالت زده است، زیرا شما سهم بازار خود را به او فروخته‌اید. ساده‌ترین راه برای خروج از کسب‌وار این است که او را مجبور کنید تا شرکت شما را به صورت کامل بخرد. او می‌تواند معامله خوبی برای خود داشته باشد؛ او یک خریدار واقعی است؛ شفاف است و به صورت یک بسته کامل با تمام جزییات است.

حاصل این خرید پول نقد فوری است. جی‌ای (GE: General Electric) قصد داشت از کسب‌وکار رایانه خارج شود. آن‌ها مستقیم سمت یک رقیب رفتند. در کل، اگر چنین عملیات کم ارزشی دارید، مشکلی وجود ندارد.

باید بتوانید استدلال کنید که درصورت اجبار به تعطیلی واحد به جای فروش آن، آسیب بیشتری می‌بینید تا بتوانید این واحد را به راحتی بفروشید. بهتر است برای دفاع از این استدلال آماده باشید.

ارزش بعدی می‌تواند از مشتریانی حاصل شود که قصد ادغام عمودی را دارند. رابرت براون می‌گوید: دومین راه‌حل، ادغام کنندگان هستند. فرض کنید که بخش شما تامین‌کننده قطعه برای تولیدکننده دیگری است. بنابراین نزد او می‌روید و می‌گویید: "ببینید، ما قصد نداریم بیش از این در کسب‌وکار حضور داشته باشیم. ما برای بیست سال تامین‌کننده شما بوده‌ایم، چرا شما ما را نمی‌خرید و خودتان تامین‌کننده نمی‌شوید؟" تعداد زیادی از واگذارکنندگان وارد این مسیر می‌شوند. شرکت‌ها می‌توانند رو به جلو یا رو به عقب ادغام شوند و این جای مناسبی برای فروش شرکت است.

وقتی اشتباهاتی رخ می‌دهند.

وقتی فروش یک دارایی به آسانی پیش نمی‌رود، اقدام شدیدتری لازم است. در مورد شرکت‌های کوچک و متوسط که تحت فشار شدید هستند، کاهش قابل توجهی در فروش وجود دارد. برای نمونه، اگر شرکت پیش از این سعی کرده باشد به ارزش واحد فعال برسد، احتمالا به سمت ارزش دفتری عقب‌نشینی می‌کند. بیش از نیمی از واگذاری‌ها با ارزش دفتری انجام می‌گیرند. اما ۳۰ درصد با کمتر از ارزش دفتری و ۲۵ درصد با ارزش انحلال انجام می‌شوند.

تاکتیک دیگر، تعیین تاریخ مشخصی برای هدف است که می‌گوید "اگر تا تاریخ مشخص آن را به عنوان یک واحد فعال نفروختم، باید آن را منحل کنم. شروع انحلال نسبت به اینکه آن را به واحد فعال تبدیل کنم، برایم ارزان تر است". داستان رهایی از یک بخش با عملکرد ضعیف ممکن است در شرکت‌های بزرگ که تحت فشار شدید نیستند، سال‌ها به طول بیانجامد. چنین موردی زمانی رخ داد که شرکت رام‌اند‌هس (Rohm & Haas) کسب‌وکار الیاف خود را برای فروش قرار داد. برای آن‌ها دو سال طول کشید تا خریداری یافتند؛ شرکت مونسانتو (Monsanto).

برخی از واگذاری دارایی شرکت‌ها اشکال جالبی به خود می‌گیرند. در تلاش اخیر بازسازی، مشکل حیاتی جریان مالی یک شرکت را با رهایی از بخش جت لیر (Jet Lear) شرکت حل کردم که تزریق پول نقد خالص ۶۰۰ هزار دلاری را به همراه داشت. کارافرین خلاق، کسی که شرکت را به حرکت انداخته است، تا حدودی جلوتر از خود در صنعت هواپیما حرکت کرده بود. مشخصا شرکت به اندازه‌ای بزرگ نبود که جت لیر داشته باشد و به سختی می‌توانست از پس مخارج خود بربیاید. کنجکاوی در زیان جت لیر دشوار بود و مخارج زیاد شخصی، یکی از چند اختلاف نظر مستقیم بود که در سطح هیئت مدیره ظاهر شد.

بنابراین آنچه به طور کلی در مرحله اضطراری رخ می‌دهد کاهش هاست. کاهش منابع انسانی، منابع فیزیکی یا هر مورد دیگری که به احتمال زیاد ضرر ده است و با کاهش آن می‌توان نه تنها ضرر را متوقف کرد بلکه می‌توان از منبع مالی حاصل در واحدهای فعال و سود ده استفاده کرد.

منبع: همیار مشاور نویان

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی