دوشنبه 11 فروردین 1399
مبانی مرحله ثبات در بازسازی

مبانی مرحله ثبات در بازسازی

پس از بررسی‌های صورت گرفته از مراحل ارزیابی و اضطراری در فرایند بازسازی، اکنون به مرحله ثبات بازسازی می‌رسیم. در این مقاله قصد داریم، آنچه را که در مرحله ثبات برای شرکت رخ می‌دهد، به صورت خلاصه بررسی کنیم.

جفری چنین (Jeffrey Chanin)، معاون اجرایی سابق شرکت دیلین (Daylin Corporation)، درمورد مرحله ثبات اینگونه می‌گوید: "در مرحله اضطراری، برنامه‌ای برای نوسازی شرکت تعیین نموده و سرطان را قطع کرده‌اید اما همچنان بیماری دارید که در دوره بهبود پس از جراحی است و درمورد سلامت طولانی مدت شرکت مطمئن نیستید. در مرحله ثبات باید با این دید به شرکت‌های موجود و باقی مانده خود بازگردید که آیا توانایی بقای طولانی مدت را دارند یا خیر."

ثبات به معنای آرامش پس از آسیب و جراحی مرحله اضطراری است. بیمار، بیش از این در معرض خطر مردن نیست بلکه شرکتی بسیار قدرتمند و سالم است. روند آرامش به این معنی نیست که وظیفه رهبر بازسازی تکمیل شده است، بلکه تا تکمیل شدن فاصله زیادی دارد زیرا اکنون وظیفه بنیادی او احیای شرکت می‌باشد.

برخلاف مرحله اضطراری، زمانی که مدیران اجرایی شرکت بر جریان مالی و بقاء تمرکز کرده بودند، در این مرحله تاکید بر بهبود سود است. در این مرحله شرکت بیش از این تقسیم نمی‌شود اما رشدی هم در شرکت وجود ندارد. شرکت ممکن است از نظر درامد راکد باشد. در این مرحله بهبود سود مهم‌تر از سایر موارد است؛ جریان مالی در جایگاه بعدی قرار دارد و رشد حجم فروش در جایگاه سوم قرار می‌گیرد. اهداف شرکت در مرحله ثبات با تبعیت از استراتژی‌های سه جانبه زیر حاصل می‌شوند:

۱.       تمرکز بر بهبود سود با ادامه توجه بر دستیابی به سود.

۲.      افزایش سودآوری با اداره کارامدتر عملیات موجود.

۳.      جایگیری مجدد شرکت برای افزایش سودآوری و بازده سرمایه‌گذاری در دارایی‌های به کار گرفته شده.

تاکتیک‌های بهبود سود در برنامه ثبات بر اجرای دقیق الزامات سود تمرکز دارند. یکی دیگر از ویژگی‌های تعجب برانگیز شرکت‌های گرفتار مشکل، فقدان نظم در قیمت‌گذاری آن‌هاست. وقتی شرکت اجازه بدهد قیمت‌ها از افزایش هزینه‌ها عقب بمانند، سود قابل توجهی را در دوران تورم از دست می‌دهد. (مثال بارز آن یک تولیدکننده قطعات خودرو است که اجازه داد سود آن تا ۵۰ درصد کاهش پیدا کند، اما از سهم بازار ۱۰۰ درصدی لذت برد).

شرکتی دیگر، با خط تولید بسیار پیچیده شامل چهل هزار محصول، بررسی‌های هفتگی هزینه/قیمت انجام می‌داد. در سال ۱۹۷۴ و ۱۹۷۵، بیش از ۲۰ درصد از تمام کالاها را به دلیل سودآوری نامناسب حذف کرد. در نتیجه، سود عملیاتی شرکت رشدی کرد که ۱۰ امتیاز بالاتر از رقیبان پیشرو خود قرار گرفت.

استراتژی شرکت ایمهارت (Emhart Corporation) برای کنترل هزینه، عملیات کارامد و کاهش فعالیت برخی قسمت‌های کسب‌و‌کار، نمونه‌ای بارز از یک شرکت در مرحله ثبات است. این معیارها ایمهارت را قادر ساخت بیش از ۱۰۰ میلیون دلار از بدهی‌های زیر مجموعه یواس‌ام (USM) خود که درحال غرق شدن بود را کاهش دهد. یواس‌ام با کاهش نیروی کار، افزایش قیمت، جلوگیری از افزایش دستمزدها و ایجاد افزودنی‌های ساده جدید به محصولات، از مرحله ثبات خود با موفقیت عبور کرد.

توسعه سیستم کنترلی

یکی از مهم‌ترین اقداماتی که در مرحله ثبات انجام می‌شود، ایجاد و توسعه سیستم‌های کنترلی برای جلوگیری از بازگشت بحران است. کنترل‌ موثر باید فراتر از کنترل‌ جریان مالی در مرحله اضطراری اعمال شود. در مرحله ثبات، این کنترل‌ها باید با پیاده‌سازی روندهای موثر در تمام سطوح سازمان، نهادینه شود. مواردی از قبیل کنترل صورتحساب، انبارداری، خرید و هزینه که قطعا برای کنترل مدیریت لازم هستند. یکی از موارد اصلی که مدیریت قصد دارد در مرحله ثبات آن را حذف کند، حوادث پیش‌بینی نشده است که در مرحله اضطراری بسیار رایج هستند.

به همین دلیل است که گلن پنیستون (Glenn Penisten) مرحله ثبات خود را "سال پایداری" می‌نامد. او می‌گوید: "هیچ غافلگیری منفی برای امسال نمی‌خواهم".

در مرحله ثبات باید سه نوع کنترل اعمال شود؛ کنترل‌های کلی، جریان نقدی و هزینه. کنترل‌های هزینه باید در مرحله اضطرای شروع شوند و در این مرحله فقط باید روند را پیگیری کرد.

کنترل‌های کلی 

کنترل‌های کلی در استراتژی و تعهدات اعمال می‌شوند. مثال زیر زیان بزرگی را که ممکن است در اثر سهل‌انگاری در این کنترل‌ها رخ دهد، نشان می‌دهد:

دینرز کلاب (Diner’s Club) بر اثر کنترل ضعیف در هزینه‌های پردازش کارت اعتباری و کلاه‌برداری مرتبط با آن در اثر نیروهای رقابتی، در دو سال بیش از ۷۰ میلیون دلار زیان داشت.

یک موقعیت بدون کنترل در تجربه شرکت هستون (Hesston Corporation) وجود دارد که با کاهش ارزش داریی سال ۱۹۷۶ ایجاد شد. در اواخر بهار سال ۱۹۷۶، کارخانه‌های شرکت با تمام توان کار می‌کردند تا پاسخگوی سفارش‌های سنگین باشند اما این محموله‌ها عمدتا برای تامین موجودی‌های دلال‌ها بودند که به شدت طی چند سال اخیر کاهش یافته بودند.

به نظر نمی‌رسید هیچ کس در هستون متوجه شده باشد که کشاورزان، کسانی که مصرف‌کننده واقعی محصولات هستند، خرید خود را متوقف کرده‌اند. به این دلیل که آن‌ها تخمین های خود را بر اساس سفارش‌های دلال انجام می‌دادند نه بر اساس فروش خرده‌فروشی؛ پیش‌بینی‌ تقاضای متخصصان بازاریابی هستون هیچ شباهتی به واقعیت نداشت.

کنترل‌های جریان نقدی 

کنترل‌های جریان نقدی شامل کنترل بر معاملات بدون نظارت می‌شود. در یک شرکت بازسازی شده، فقدان کنترل‌ها بر بارگیری و صورتحساب می‌توانست آسیب جدی به شرکت وارد می‌کرد. کامیونی با ارزش ۱۰ هزار دلار فولاد می‌توانست با یک رسید بارگیری که توسط بخش بارگیری تکمیل شده است، از حراست شرکت عبور کند.

با این حال، هیچ کنترلی بر قبض‌های بارگیری هم وجود نداشت، یعنی هیچ پیگیری برای اطمینان از اینکه فولاد خارج شده از نگهبانی صورتحساب شده است، وجود نداشت. صدور نادرست قبض بارگیری به سادگی از بین رفت. به سرعت کنترل قبض بارگیری ایجاد شد که قبض‌های بارگیری با صورتحساب‌های لیست شده در یک رایانه مطابقت داده می‌شد. شرکت‌های گرفتار مشکل اغلب بررسی کم دقتی بر قبض ها دارند، همانطور که روی وودم ،(Roy Woodman)رییس شرکت اینترنشنال ویدئو (International Video Corporation)، شفاف‌سازی می‌کند:

"کارکنان از برخی مستندسازی‌ها غفلت می‌کنند، خیلی ساده به این دلیل که بارها و بارها انجام شده است. یکی از هزینه‌های مهم کسب‌وکار، مالیات بر دارایی است، مالیات بر موجودی و .... با موقعیتی برخورد داشتم که در سال اول رسید مالیات دارایی دریافت کردم. مالیات بر املاک ۱۸۰ هزار دلار تا ۱۹۰ هزار دلار بود. چک پرداختی را امضا کردم. با خود گفتم که این موضوع با دقت پیگیری شده است. مرتبه دومی که موضوع مطرح شد، زمان بیشتری در اختیار داشتم؛ مالیات‌های دارایی را برای کسب‌وکار مشابه در شهر و منطقه بررسی کردم و توانستم این نمودار را تا ۳۰ درصد کاهش دهم. تنها به این دلیل که رقم بالایی است یا به این دلیل که کارکنان آن را بارها انجام داده‌اند به این معنی نیست که هیچ احتمالی برای ذخیره وجود ندارد. هر موردی را که نگاه کنید احتمالا می‌تواند صرفه‌جویی برای شرکت داشته باشد."

می‌توان گفت بخش عمده آنچه در این مرحله می‌گذرد، کنترل‌هایی است که از هرگونه اتفاق غیر منتظره در شرکت جلوگیری کند و پیش از وقوع آن‌ها را تشخیص دهد. فقط در این صورت است که شرکت می‌تواند آسیب‌های مرحله اضطراری را جبران کند و وارد مرحله آخر یعنی "بازگشت به رشد طبیعی" شود در غیر اینصورت شرکت باید از پیشرفت در بازسازی دست بکشد و بار دیگر به مرحله‌های پیشین بازگردد.

منبع: همیار مشاور نویان

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی