چهارشنبه 22 آبان 1398
مدیریت بازسازی و جراحی سازمان

مدیریت بازسازی و جراحی سازمان

تعریف بازسازی بسیار گسترده‌ است و همچنین شامل شرکت‌هایی می‌شود که به صورت فوری تحت تاثیر موقعیت‌های بحرانی قرار نگرفته‌اند. این تعریف گسترده از موقعیت بازسازی، به تشخیص وضعیتی می‌پردازد که در آن شرکت‌ها مدت‌ها قبل از اینکه دچار بحران شوند، نشانه‌ها و علائم نامناسبی را نشان می‌دهند که همچون یک زنگ خطر اولیه می‌باشد.

بحران مالی وال استریت

در ۱۵ سپتامبر سال ۲۰۰۸، لمن برادرز اعلام به ورشکستگی به منظور استفاده از قوانین حمایتی نمود. این شرکت یکی از معتبرترین و قدیمی‌ترین شرکت‌ها در وال استریت بود. شرکت شاهد مذاکرات فشرده بسیاری بود اما نتیجه‌ای در بر نداشت تا بتواند آن‌ها را نجات دهد. لمن حتی با برخی از خریداران بالقوه که دارای برنامه تجدید ساختار بودند نیز به گفتگو پرداخت اما نتوانست سرمایه‌گذاران و همچنین شرکای تجاری آنان را جذب نماید. این مسئله یکی از مثال‌های بارز جراحی سازمانی است.

بسیاری از تحلیلگران و اقتصاددانان، فروپاشی وال استریت را ناشی از طمع و کلاهبرداری دانسته‌اند. بدون شک طمع و کلاهبرداری از دلایل اصلی این فروپاشی نبوده‌اند.  این بحران ناشی از ناکارامدی مدیریت در تمام سطوح کلیدی است که آغاز آن با آلن گرینسپن(Alan Greenspan) و فدرال رزرو بود. آن‌ها بسیار زودتر از شروع بحران و در سال ۲۰۰۲ شاهد این هشدار بودند که بانک‌ها نیازمند سختگیری مقرراتی بیشتری  هستند و نرخ‌های بهره  بیش از حد در سطوح پایینی نگه ‌داشته شده است و یک فاجعه مالی در حال شکل‌گیری است.

با این حال این سیاست‌گذاران خواهان پایان دادن به مهمانی و جو خوشحالی موجود نبودند زیرا اقتصاد آمریکا شاهد رونق بود.

موسسات رتبه‌بندی اعتباری نیز کار خود را در طبقه‌بندی تعهدات وثایق بدهی به عنوان دارایی‌های سمی، به درستی انجام ندادند. این موسسات نیز ترجیح دادند تا شادی سایرین را برهم نزنند و با کاهش رتبه اعتباری این دارایی‌ها، محبوبیت خود را کاهش ندهند.

همه در آن زمان اوقات خوشی داشتند و چرا باید کسی با خراب کردن عیش دیگران، به پیام  آور روز رستاخیر تبدیل می‌گشت. در نتیجه با توجه به اینکه تمامی نگهبانان و رهبرانی که وظیفه آن‌ها حکمرانی خوب سازمانی بود، بیش از حد تن‌آسا شدند و با انجام ندادن وظیفه خود، باعث طولانی‌تر شدن نامناسب مهمانی گشتند.

مدیران عامل و اجرایی شرکت‌های متلاشی‌شده‌ای همچون لمن برادرز، فنی می (Fannie Mae) و فردی مک (Freddie Mac) تماما جزو نخبگان و کارشناسان مالی بودند. آن‌ها می‌دانستند که تعهدات وثایق بدهی، دارایی‌های سمی هستند و یک بحران مالی عمده در انتظار آن‌ها خواهد بود. شاید فشار از جانب وال استریت برای نشان دادن نتایج مالی فوق العاده در هر فصل، باعث فریب خوردن این مدیران شد و باعث شد تا آن‌ها در مقابل چشم‌انداز وقوع یک هلوکاست مالی، چشم خود را ببندند.

همچنین تمامی فعالان صنعت در حال فروش دارایی‌های سمی بودند و هیچ هیئت مدیره‌ای از جرات مدیریتی لازم برای اعلام این مسئله به سهامداران خود برخوردار نبود. در نتیجه، حالا این اعضای سابق هیئت‌های مدیره بابت نادیده گرفتن این وضعیت مورد سرزنش قرار گرفته‌اند و قانون به سراغ آن‌ها خواهد آمد.

مدیران مالی و بانکدارهایی که به فروش این دارایی‌های سمی مشغول بودند نیز تماما از خطرات آن آگاه بودند. اما آن‌ها به این عمل ادامه دادند زیرا خواهان دستیابی به اهداف تعیین شده فروش خود بودند تا بتوانند پاداش‌های بزرگ خود را دریافت نمایند. در آینده فعالان بازار و عموم مردم بایستی به صورت تهاجمی به سوال کردن درباره وضعیت موجود و مدیریت ناکارا در پست‌های مهم اعتراض نمایند. مردم بایستی در زمانی که شاهد مدیریت ناکارا در سطوح عالی هستند، با صدای بلند به اعتراض بپردازند.

آیا برخی از این موارد قابل اجتناب بود؟ بله. اگر علائم در مراحل اولیه شناسایی می‌شد و بیمار به تخت جراحی برده شده و از طریق مداخله زودرس، تا یافتن سلامت مجدد سازمان مراقبت می‌گردید، این فاجعه پیش نمی‌آمد.

از منظر نوسازی، وضعیت شرکت‌های سالم که روند معمول خود را طی می‌کنند بهتر از فاجعه وال استریت نیست.

شرکت‌هایی که از لحاظ فنی در دسته نیازمند به بازسازی قرار نداشته اما دچار مشکلاتی مانند رشد اندک، کاهش مشتریان، کاهش یافتن یا آسیب دیدن قدرت تاثیرگذاری بر بازار، نرخ بالای عدم جایگزینی کارکنان و ... هستند نیز به بازسازی نیاز دارند.

این وضعیت مشابه شخص بیماری است که در ابتدا با علائمی همچون بی‌حالی یا تب خفیف مواجه است. این شرکت‌ها معمولا دچار وضعیت‌هایی همچون کاهش فروش، مدیران نالایق، سودآوری اندک یا منفی و گردش بالای نیروی کار مواجه هستند. در صورتیکه مدیریت یک کسب و کار راکد، کارایی لازم برای مواجهه با تغییرات پویای محیط بازار را نداشته باشد، در نهایت شرکت با بحران مواجه خواهد شد.

با این حال با اتخاذ زودهنگام استراتژی‌های بازسازی، شرکت بیمار می‌تواند از وضعیت پرآشوب و نزدیک به مرگی که عمدتا با موقعیت‌های بحرانی همراستا می‌باشد، نجات یابد. در این مبحث انجام کالبدشکافی پس از مرگ نیست بلکه بکارگیری داروی مناسب برای اجتناب سریع از مرگ می‌باشد.

جک ولش و آلبرت دانلپ ده‌ها هزار نفر از کارکنان را در فرآیند بازسازی اخراج نمودند. مارگارت تاچر نیز به خصوصی‌سازی "شرکت دولتی بریتانیا" پرداخت که نتیجه آن از دست رفتن هزاران شغل بود. متاسفانه بازار سهام نیز واکنش مثبتی را به فرآیند کاهش نیروی کار این شرکت با بالا بردن قیمت سهامش داشت. مدیران احیاگر بایستی دیکتاتورهای خیراندیش، مدیران بحران، رویاپرداز، کارآفرین، مربی و رهبرانی روحانی باشند که تماما در یک قالب گردهم آمده است.

یک افسانه دیگر در شرکت‌ها این است که آن‌ها دربرابر مشکلات مالی آسیب‌پذیر نخواهند بود. " شرکت من از وضعیت خوبی برخوردار است. او بیمار نخواهد شد". همانطور که می‌گویند: "نیمی از درمان این است که شما قادر به تشخیص بیماری و آنچه بر آن اثرگذار است، باشید." فرآیند بازسازی موفق سازمانی بایستی جامع باشد و هم مشکلات استراتژیک و هم مشکلات عملیاتی را در ابعاد کوتاه‌مدت و بلندمدت پاسخ دهد.

برنامه‌های جامع بازسازی نبایستی تنها به دنبال کاهش هزینه‌ها باشد، بلکه بایستی به تلاش برای افزایش درآمدها و تغییر فرهنگ سازمانی به منظور تسهیل مدیریت در شرایط متغیر و غیرقابل انتظار بازار در آینده، بپردازد. فرآیند مدیریتی بازسازی بایستی هم به مشکلات قلبی و هم به مشکلات مغزی سازمان بپردازد.

فرآیند سازماندهی مجدد در تکنیک‌های بازسازی به صورت کامل و جامع شامل رویکرد سه فازی می‌باشد:

فاز اول: جراحی – بازسازی ساختاری سازمان بیمار به منظور مواجه با واقعیت دشوار دنیای بیرون و بهبود جریان نقدی.

فاز دوم: احیا – زنده ساختن مجدد کسب‌وکار با بهبود درآمدهای فروش و سودآوری

فاز سوم: مراقبت – ترمیم کردن سیستم مصون سازی قدرتمند و سالم سازمان به منظور حفظ رشد بلندمدت.

منبع : همیار مشاورنویان

پدیدآورندگان: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر - صدرا خلف

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی