سه شنبه 22 بهمن 1398
مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش اول)

مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش اول)

نویان‌تیم در این مقاله به بیان مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی می‌پردازد.

رهبری، عنصری حیاتی در فرایند بازسازی است. برای نجات کسب‌وکارهای بیمار تغییرها و مدیر عامل اهمیت ویژه‌ای دارند. تیم مدیریت در ۹۰ درصد موارد تغییر می‌کند. در این مطالعه چهار شرکت مهندسی با عناوین A، B، C و D بررسی شده‌اند. فرایند بازسازی چگونه مدیریت می‌شود؟

کسب درک و بینش از صنعت

تحقیقات بازار و مشتری شامل فعالیت‌های شرکت‌ و رقبا، فرایندهای صنعت و توسعه بازارهای بین‌المللی می‌شود. اطلاعات موجود در بازار باعث حسادت سازمان‌های بسیار بزرگی می‌شود که متخصصان بازاریابی استخدام می‌کنند و هیچ بهره‌ای از آن‌ها نمی‌برند. مدیر کوکاکولا می‌گوید:"اکنون بازاریابی یک عملکرد نیست، بازاریابی کاری است که ما انجام می‌دهیم".

اطلاعات بازاریابی توسط افراد خدماتی، مهندسان طراح، نیروی فروش، توزیع‌کننده‌ها، مدیران اجرایی و سایر مدیران تهیه می‌شود و این اطلاعات شامل تغییر نیازهای مشتری، تغییر رفتار خریدار، شکایات و پیشنهادها برای بهبود تجهیزات خود و رقبا، بازارهای رو به رشد و مرده و اطلاعات مربوط به قراردادها می‌شود. تحلیل اطلاعات موجود بخش‌های جدید بازار، بازارهای گوشه، فرصت‌ها و نشانه‌هایی از مسیرهای جدید پیروزی و حفظ کسب‌وکار را نشان می‌دهد؛ از جمله محصولات جدید و خدمات بهبودیافته.

آزمایش پذیرش رویکردهای جدید برای حل مسئله از گروه‌های مختلف افراد و نمونه‌های کوچک و گروه‌های کنترلی استفاده می‌کند تا بتواند اثربخشی سیاست‌های پیشنهادی، فرایندها و روش‌ها را آزمایش کند. بنابراین، کارکنان سطح تولید همراه با تیم تحقیق به عنوان بخشی از برنامه بهبود دنباله‌دار در سراسر دنیا سیر و سفر می‌کنند و خروجی‌ها را در کارخانه‌ها شکل می‌دهند تا واکنش مشتری به پیشنهادات شرکت را بسنجند و افزایش دستمزد را نیز مستقیما به حصول اهداف کسب‌وکار مرتبط می‌کنند.

این ترکیب تحلیل‌ها، بینش و اقدام یک ویژگی مهم از فرایند بازسازی است و الگوی متفاوتی از فعالیت را نشان می‌دهد؛ به شکلی که شرکت‌های موفق در بازسازی را از شرکت‌های شکست‌خورده در بازسازی جدا کرد. به مثال‌های زیر توجه کنید.

در شرکت‌های مهندسی در دهه ۱۹۸۰ میلادی تغییرات اجباری بزرگی رخ داد، تغییر در تقاضا و شرایط رقابت؛ یعنی کسب‌وکارها برای رقابت باید با روش جدید هماهنگ شوند و نیازی شکل گرفت که نحوه قرارگیری افراد در شرکت‌ها باید نوسازی شود. مدیرعامل جدید در شرکت A ذهن کارمندان خود را باز کرد و رفتار آن‌ها را به وسیله حرکت در یک برنامه مدیریت با کیفیت که شامل چند تیم انضباطی و کمیته‌های بازنگری بود، تغییر داد.

همچنین بهترین روش آموزش را در اصلاح محل کار، چند مهارتی شدن، طراحی و بهبود کار سازمانی فراهم کرد. مدیریت و کارمندان با مشکلات جدید و مختلفی روبرو شدند که روش‌های جدید حل مسئله برای موفقیت شرکت‌ها الزامی بودند. تیم‌ها تشویق شدند تا مشکلات خود را شناسایی، حل و مشخصه‌هایی برای عملکرد اصلی خود نیز ایجاد کنند.

در شرکت B (بازسازی ناموفق) برنامه اعتبارسنجی کیفیت تاثیر محدودی داشت؛ به شکلی که نتوانست بخشی از دید کلی را برای شرکت شکل دهد. همچنین کسب‌وکار بنیان قوی نداشت زیرا بر اساس تحلیل‌های محیطی و اقدام ناقص شکل گرفته بود و عناصر حیاتی در این تحلیل‌ها وجود نداشت؛ این عناصر درک نیازهای مشتری و راهی برای شناسایی این نیازها، فرایندهای تغییر صنعت و ماهیت تغییر بازارهای خدماتی را شامل می‌شود.

توسعه سرنوشت

نقطه‌ای مهم در فرایند بازسازی نسبت به مدل‌های تغییر کلی سازمانی، موقتی بودن آن است. مدیران بازسازی به ندرت زمان زیادی برای آماده‌سازی زمینه تغییر در اختیار خواهند داشت، زیرا بحران‌ها نیازمند توجه بوده و سهامداران به دنبال ضمانت و نتایج هستند. گذار یک سازمان از نزدیکی مرگ به سلامت پایدار یک فرایند پیچیده است؛ به شکلی که رهبران برای مدیریت اثربخش فرایند باید زمان بخرند.

آن‌ها این کار را به وسیله مذاکره با مالکان سازمان یا سهامدارن انجام می‌دهند؛ بدین شکل که آن‌ها برنامه‌ها را برای بهبود کوتاه‌مدت و دید استراتژیک بلندمدت خود بیان می‌کنند، کیفیت برنامه‌ها توسط سهامداران و موسسات مالی ذی‌نفع سنجیده می‌شود و نقاط عملکردی درون آن ایجاد می‌گردد. در شرکت‌های مهندسی، هیئت مدیره در توسعه و آزمایش استراتژی‌ها و کنترل راهکارهای بحران درگیر می‌شود. آن‌ها نسبت به گذشته بیشتر درگیر می‌شوند در حالیکه برنامه و بازبینی عملکرد، وسیله‌ای دستیابی به هدف هستند.

برنامه یک عنصر مهم در فرایند بازسازی است که به اندازه اهمیت کاربردی، اهمیت نمادین نیز دارد. به صورت نمادین، رویکرد منظم رهبری، آماده‌سازی، دانش و مهارت در عناصر کسب‌وکار و دانش صنعت، درجه و جهت تغییر و مدیریت فرایند را به سهامداران نشان می‌دهد.

برنامه دیدی شفاف، جهت‌گیری اولویت‌ها برای اقدام و گرایش‌های تغییرات را ایجاد می‌کند و اغلب در موقعیت‌های بازسازی شرایط قرارداد پشتیبانی مالی را نیز فراهم می‌کند. جنبه‌های خیالی برنامه‌ریزی، طرح کلی هیئت مدیره را در استراتژی نشان می‌دهد اما باید به وسیله آموزش و آزمایش برای تاثیر حداکثری پشتیبانی شود، مخصوصا در حوزه‌های جدید و ناشناخته.

مدیران باید برنامه‌های بازسازی خود را به حامیان مالی نشان داده تا حمایت آن‌ها را بدست آوردند. مدیریت زمان در اینجا موردی است که باید بر آن سرمایه‌گذاری شود تا در آینده زمان کافی وجود داشته باشد. این مورد در بازسازی موفق شرکت‌های C و D مورد توجه قرار گرفته است و مدیرعامل شرکت A برنامه‌ای استراتژیک برای هیئت مدیره جدید خود ایجاد کرد (تاریخچه، بینش، تحلیل‌های عمیق و انگیزه‌بخشی) و در انتهای روز به برنامه‌ای تبدیل شد که باید بدون تغییر اجرا گردد. این رهبران قادر بودند آینده‌ای مثبت را علیرغم شرایط سخت به نمایش بگذارند و برنامه یک بخش مهم از درگیری سهامداران و تغییر طرز فکر افراد بود.

اهمیت این موضوع در مدیریت بازسازی شکست‌خورده شرکت B دیده می‌شود، در این شرکت هیئت مدیره خود را در فرایند بازسازی درگیر نکرد و مدیریت ارزش نمادین و کاربردی برنامه و فرایند برنامه‌ریزی را درک نکرد. درک سست آن‌ها از صنعت، نیازهای بازار و شرایط رقابتی و عدم توانایی آن‌ها برای درک بنیادین کسب‌وکار خود مانع شکل‌گیری یک استراتژی نجات قوی شد؛ موردی که مدیران جدید اینگونه عنوان کردند:"ما درواقع هیچ وقت وارد جزییات تحلیل‌های دقیق نشدیم، هیئت مدیره فقط از ما خواست که آنجا برویم و مشکل را حل کنیم".

مدیریت در ایجاد تاثیرگذاری اولیه حاصل از فرایند بازسازی به وسیله مدیریت سهامداران عمده شکست خورد. هیئت مدیره خود را در رهبری و فرایند بازسازی درگیر نکردند و نتوانست آینده کسب‌وکار را تضمین کنند. به شرکت اجازه داده شد تا در قالب تدافعی، بدون برنامه‌ای دقیق و منظم عقب‌نشینی کرده که باعث آشفتگی و بدبینی در کسب‌وکار شد.

بازسازی‌های موفق به وسیله تنها یک رهبر حاصل نشده‌اند. رهبران سازمان خود را وارد عملیات می‌کنند تا از ایده‌ها و مهارت‌های افراد در تمام سطوح بهره بگیرند و در نتیجه انرژی افراد با درگیری تمام پرسنل در فرایند اصلاح، چند برابر می‌شود.

توسعه سرنوشت مفهومی است که از مطالعه شرکت‌های بازسازی شده موفق شکل گرفته است. مدیران مهندسی اطمینان داشتند که می‌توانند تا حدی کنترل و هدایت سرنوشت شرکت را بر عهده بگیرند. رهبران بازسازی به این نتیجه رسیدند که سرنوشت رخدادی ثابت و غیر قابل شکست نیست بلکه رخدادی در حال حرکت است که می‌توان به آن نفوذ کرد.

مدیریت سرنوشت به یک فرایند پویا تبدیل شد که شرکت باید استراتژی‌ها، شرایط سازمانی، ورودی‌ها و فرایندهای بر خط خود را با محیط در حال تغییر هماهنگ کند تا بتواند آینده خود را تضمین نماید و اگر محیط درحال توسعه دلخواه شرکت نبود، مدیریت باید بر آن اثر می‌گذاشت. شرکت‌های بازسازی شده موفق با تاثیر‌گذاری بر تقاضای صنعت به وسیله هماهنگی با یک چشم‌انداز جهانی (از طریق تعریف محصولات جدید و تقویت‌شده)، روش‌های جدید کسب‌وکار و بالابردن خدمات به مشتری موفق شدند.

منبع: همیار مشاور نویان 

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی