سه شنبه 29 بهمن 1398
مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش دوم)

مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش دوم)

در مقاله گذشته در مورد فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی توضیح دادیم. در این مطلب نویان‌تیم به بررسی روند هدایت فرایند بازسازی در اینگونه سازمان‌ها پرداخته است و همچنین به سازمان‌های یادگیرنده و تلاش‌های اولیه برای مقاومت‌ها در برابر بازسازی پرداخته است.

در بخش اول این مقاله به روند کسب درک و بینش و همچنین توسعه سرنوشت سازمان توسط مدیران و رهبران بازسازی پرداخته شد. در این مقاله سعی می‌شود تا روند هدایت فرایند بازسازی در شرکت‌های مورد مطالعه بررسی شود.

هدایت فرایند بازسازی

هدایت فرایند بازسازی نیازمند اقدامی است که متناسب زمینه داخلی و خارجی باشد. مفهوم ذکر شده در این مطالعه ماهیت بلوغ صنعت مهندسی است. افراد با تجربه، افراد متخصصی نبودند که در اخبار تجاری در مورد آنان یاد می‌شد؛ افراد متخصص می‌توانند نقش تنش‌های رهبری و چالش‌های موجود در راستای ثبات عملکرد شرکت را در موقعیت بازسازی به حداقل برسانند.

رهبران بازسازی موفق افرادی پرانرژی، منظم، بادقت، با ذهنی باز و باتجربه هستند. با آزمودن روش‌های سازمانی و دقیق از رویکرد چند سطحی رهبری استفاده می‌کنند تا بینش لازم را به سازمان القا کنند. این رویکرد گروه‌ها و بازیگران مختلفی را در سطوح مختلف گردهم آورده است.

اعضای هیئت مدیره در مشکلات استراتژیک و سازمانی می‌توانند منابع و ارتباطات مناسبی فراهم کنند. مدیران ارشد سرنوشت را به دقت در سازمان پیگیری می‌کنند تا به تعادلی بنیادین دست پیدا کنند. سرپرستان در خلق شرایطی برای تشویق افراد در جهت خلق کسب‌وکار قوی‌تر، مشارکت دارند و در سطح بازار (جایی که کارکنان یک دارایی قابل لمس حیاتی کسب‌وکار و یکی از مهم‌ترین مشارکت‌کنندگان موفقیت کسب‌وکار هستند) این دانش نه تنها در محل کار مورد استفاده قرار گرفت بلکه در خارج از محل کار نیز برای منفعت مشتریان استفاده شد تا کارکنان تشویق شوند برای مشتریان و مشکلات آن‌ها راه‌حلی بیایند.

شروع سازمان یادگیرنده

برخلاف اکثر مدل‌های تغییر، فرایند بازسازی معمولا شامل یک شوک شدید به سیستم است زیرا استقلال اقتصادی شرکت تهدید شده است. این شوک تغییر شرکت را آسان می‌کند، روشی جدید و فرایندی بدون توقف که زمینه را برای درک بهتر مشکلات اصلی نگرش و الگوها فراهم می‌کند. در تمام شرکت‌های مورد مطالعه، مقاومت شدیدی در مقابل تغییر وجود دارد. مقاومت‌های اصلی در سطح تولید رخ می‌دهند.

مدرک محکمی از ترس و فقدان اعتماد در این صنعت وجود دارد. رویکرد موجود به روابط صنعتی بر اساس رویکرد بخش سرمایه در مقابل نیروی کار قرن نوزدهم است. این موضوع خود را درون یک موقعیت "من و آن‌ها" نشان می‌دهد.

تلاش‌های اولیه برای مدیریت این مقاومت در بازسازی شرکت‌ها شامل موارد زیر می‌شود:

  • حذف افرادی که در مقابل دستور جدید مقاومت کرده‌اند یا فاقد مهارت‌های لازم هستند.
  • تغییر ساختار سازمانی برای افزایش تعادل میان عملکردها و بهبود ارتباطات.
  • پیشنهاد طرح‌هایی که نه تنها پاداش‌ها بلکه بخش مالی پیشنهادها را نیز فراهم می‌کنند.
  • آموزش خارج از شرکت و در حین کار.
  • مدیران زمان بیشتری در سطح تولید سپری کنند.
  • توسعه تیم‌های کاری که در برنامه‌ریزی تولید و فرایند کیفیت درگیر هستند و مسئولیت برنامه‌ریزی تولید / کنترل و سنجش کیفیت را افزایش داده‌اند.

 

 

  • هدف‌های کاری و انگیزه‌هایی که برای سود، بهره‌وری، کیفیت و بهبود ارائه‌ها به نیازهای سازمانی متصل شده‌اند و کارکنانی که موفقیت‌ها و شکست‌های کسب‌وکار را به اشتراک گذاشته‌اند.
  • شکل‌گیری نیروی کار با مهارت و منعطف‌تر از طریق چند مهارتی بودن.

انواع دیگری از مقاومت در بازسازی شرکت‌ها شناسایی و مدیریت شده‌اند. برای مثال:

  • مهندسان تشویق شدند به جای اینکه بر معیارهای مهندسی متمرکز شوند، تصمیمات تجاری پروژه‌ها را با جهت‌گیری سودآوری اتخاذ کنند.
  • سیستم‌های اطلاعاتی تغییر داده شدند تا بر درک آنچه مهم بود تاثیرگذار باشند؛ مواردی مانند درآمد، مشارکت خالص، سرمایه، بازدهی سرمایه‌گذاری، کار در حال انجام، کاهش سهام، کاهش هدر رفت و مشخصه‌های کلیدی عملکرد که بازتاب‌دهنده معیارهای بهره‌وری هستند.
  • سیستم‌های اطلاعاتی تغییر داده شدند تا معیارهای جدیدی برای عملکرد فراهم کنند، معیارهایی که استراتژی را پشتیبانی می‌کنند، مواردی مانند رشد درآمد، رشد صادرات، سود به سرمایه در گردش، ارزش افزوده، تولید واقعی و تولید برنامه ریزی شده و بهره وری.
  • طرح‌های پرداختی مستقیما به استراتژی مرتبط شدند و موفقیت استراتژی مستقیما در پرداختی‌ها بازتاب داده شده است. گزارش موفقیت عنصری کلیدی در فرایند تغییر بود، برای مثال سفارش‌های صادراتی جدید، اعتبارگذاری جدید کیفیت و اثربخشی‌های جدید تولید که به صوورت شفاهی توسط مدیریت گزارش شده‌اند.
  • سازمان‌ها به صورت عرضی بودند تا فعالیت نزدیک به هم را برای مدیران و کارکنان مهیا سازند. جالب توجه است که هیچ یک از شرکت‌های بازسازی شده، مدیریت کارکنان یا منابع انسانی را در فرایند خود استفاده نکردند.

بسیار تاکید شده است که تمام افراد در فرایند بازسازی شرکت‌های مهندسی موفق درگیر بودند. اگر اینگونه نبود آن‌ها از کار معاف می‌شدند و معمولا این شرکت‌ها، شرکت‌های بزرگی نبودند که این موارد بتوانند به راحتی مخفی شوند. یعنی این که شرکت‌ها تلاش کردند تا با عملکردهای موجود خود را بسازند.

ابتدا ساختار سازمانی و سیستم‌ها تغییر داده شدند تا نیازهای اصلی مشتریان، کارکنان و سهامداران را برآورده سازند. مشتریان از خدمات مدیران حسابداری اختصاصی، خدمت تسهیل‌یافته، یکپارچگی تولید حاصل از سرمایه‌گذاری انجام شده در تحقیق و توسعه، مهندسی و تضمین کیفیت یک سازمان کوچک به سود رسیدند. کارکنان نیز از ساختارهای انعطاف‌پذیر و عرضی اثربخشی، بازده، ارتباطات، برنامه‌های شکل‌گرفته، استراتژی‌هایی که به فعالیت جهت‌دهی می‌کنند و پاداش‌های موفقیت‌های سازمانی، تیمی و فردی به سود رسیدند.

سهامداران نیز بازده قوی و ایمن‌تری در سرمایه خود دریافت کردند و درگیری بیشتری در سرمایه‌گذاری خود داشتند و تلاش‌های خوبی در جهت افزایش تعادل میان پاداش‌هایی که به هریک از گروه سهامداران می‌رسد، انجام دادند.

سپس، مدیران و کارکنان مسئولیت دارایی‌های تحت مدیریت خود و محصولات و فرایند تولیدی که در آن درگیر هستند، را پذیرفتند. صحبت‌های سلسله مراتبی نادیده گرفته شدند تا کارکنان تشویق شوند در خارج از حوزه‌های فعالیت خود نیز مشارکت داشته باشند. آن‌ها چند مهارتی شدند و تیم‌هایی تشکل دادند تا موانع عملکرد و توسعه سازمانی را شناسایی، کشف و حل کنند.

پس از آن، مدیران و نیروی کار در پیاده‌سازی استراتژی پیش‌ران‌های کسب‌وکار درگیر شدند. شرکت‌های بازسازی شده بر هزینه واحد اقدامات، رویکردهای مهندسی، ایجاد روابط با تامین‌کنندگان  اصلی و یافتن راه‌های جدید فعالیت تاثیر قابل توجهی ایجاد کردند.

برای مثال شرکت A تعداد آسیاب‌های شکر را با تعداد کارکنان مشابه و ۵ میلیون دلار سرمایه‌گذاری در ماشین آلات (طی ۵ سال) دو برابر کرد، شرکت C خروجی خود را در سال ۱۹۹۴، تقریبا ۵۰ درصد افزایش داد و مدیر عامل شرکت D می‌گوید:"پیش از این ۵۱ دقیقه برای مونتاژ یک پمپ زمان صرف می‌شد اما اکنون در ۹ دقیقه آن را انجام می‌دهیم و برنامه‌ای برای نصف کردن این زمان داریم". این دستاوردها با پیشرفت بیشتر امکان‌پذیر هستند.

ثابت شده است که اصول درگیری (که به درون فرایند  بازسازی راه یافته‌اند) در شرکت‌های موفق یک شمشیر دو لبه است. مهم بود که افراد در تئوری و عمل در بینش کسب‌وکار درگیر باشند اما در این فرایندها، روابط و نگرش‌های جدیدی ایجاد شدند.

مشتریان تشویق شدند تا از شرکت‌های بازسازی شده و کارکنان بازدید کنند. ماشین‌آلات رقیب نیز از طریق توزیع‌کنندگان رصد و مشخصه‌هایی برای رقیب ایجاد شد. کارکنان در برنامه‌ریزی فرایند و در پیاده‌سازی برنامه شامل عنصر حیاتی توسعه و ثبات یک سازمان یادگیرنده، دخیل بودند. بعید است این فرایند در عدم حضور نگرش‌های جدید و روابطی که در پیشروی بازسازی با این نگرش‌ها اطمینان، اعتماد و احترام را در خود جای داده، اثر بخش باشد.

با شکل‌گیری اتحادها و پیکربندی جدید که تولید نتایج را شروع کرد، اعضای تیم به توانایی خود و همکاران اطمینان پیدا کردند. احترام متقابلی در زمان درگیری تیم‌ها در مشکلات پیچیده شکل گرفت. به شکلی که مدیر و مهندس شرایط عملیاتی پیچیده خود را به اشتراک می‌گذاشتند.

در شرکت‌های ناموفق در بازسازی (B) تلاش‌هایی توسط مدیر انجام می‌شد تا سلول‌های کاری و تیم‌ها تشکیل شوند اما هیچ پیوستگی در فرایند نبود و اعتماد اندکی در سازمان وجود داشت.

منبع: همیار مشاور نویان

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی