سه شنبه 6 اسفند 1398
مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش سوم)

مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی (بخش سوم)

نویان‌تیم در این مطلب به بیان ادامه مدیریت فرایند بازسازی در شرکت‌های مهندسی می‌پردازد.

در دو مقاله قبل در مورد روند کسب بینش و هدایت فرایند بازسازی در چهار شرکت مهندسی بحث شد. در این مقاله مفهوم کسب بینش جدید و حفظ آن برای شرکت‌های مورد مطالعه تشریح خواهد شد.

حفظ و نگهداری بینش جدید

خطر جدی در فرایند بازسازی وجود دارد که ممکن است موفقیت را به شکست برساند. با رشد حجم معاملات و سودهایی که دوباره ایجاد می‌شوند و با پذیرش شیوه کار جدید، ممکن است تمایلی برای ثابت کردن مجدد سازمان، از بین بردن ذهن باز و آسیب‌پذیر کردن آن در مقابل تحرکات محیطی وجود داشته باشد، با ترکیب این خطرات ممکن است به جمله "دوباره به اینجا رسیدیم"  منجر شود.

مدیر بازسازی وظیفه اصلی یکپارچگی سازمان را در حین توسعه و پیکربندی مجدد آن بر عهده دارد. مدیران بازسازی موفق در شرکت‌های مهندسی این فرایند را از طریق سه حوزه فعالیت، پاداش، شرح و شکل دادن به سازمان و افراد آن کنترل می‌کنند.

فرایند پاداش رابطه و تناسب استراتژی‌های موفقیت سازمان را به سهامداران نشان می‌دهد. سود این بهبودها به طور مساوی بین کارکنان، شرکت (سرمایه‌گذاری)، سهامداران و مشتریان (اعتماد) تقسیم می‌شود. شرکت A و C با دستیابی به عنوان صادرکننده سال به پاداش رسیدند و تمام بخش‌ها پاداش کیفیت را دریافت کردند.

عنصر دوم در فرایند تداوم و تغییر، شامل ظاهرسازی یا ارتباط سازمان برای افراد خارج از آن به منظور مشاهده داخل و افراد داخل سازمان به منظور مشاهده خارج سازمان می‌شود. این فرایند بیشتر از نگاه کردن را شامل می‌شود، مواردی مانند نگرش‌ها و اقدامات جدید نیز در این محدوده قرار می‌گیرند.

تغییر اصلی در اهمیت فرایند بازسازی راهی بود که در آن کارکنان در تمام سطوح سازمان با مشتریان درگیر می‌شوند. تمام شرکت‌ها برای تلاش در جهت افزایش آگاهی، درک و درگیری در کسب‌وکار، حفظ آن و اثرگذاری بر یادگیری و تغییر سازمانی این فرایند را تشویق می‌کنند. ارتباطات قوی‌تر و بازتر با تامین‌کنندگان شکل گرفت، تا بخشی از کیفیت و برنامه‌های بهبود باشد و بازدید از سایت نیز در همین راستا شکل گرفت.

شرکت‌های بازسازی شده سازمان خود را به منظور توسعه همکاری هم‌افزا از طریق شرکای خارجی گسترده‌تر کردند. برای مثال، شرکت C با بخش دولتی صنایع اصلی همکار شد تا با کمک آن‌ها یک برداشت کننده دانه قهوه را توسعه دهند، با شرکت ملی تلکام یک دستگاه کشاورزی ساختند و با سازمان‌های تحقیقاتی اسکاندیناوی در صنعت کشاورزی، تحقیقاتی انجام دادند.

شرکت A با شرکت‌های چند ملیتی ABB و AEG همکاری کرد تا تخصص نورد خود را توسعه دهد، با درسر (Dresser) در تولید خطوط کشش و با کوریموتو (Kurimoto) در پروژه‌های استخراج زغال سنگ همکاری کرد. شرکت D همکاری‌هایی را پیگیری کرد که رهبری جهانی بازار تجهیزات آبیاری را با همکاری ریبرد (Raybird) به همراه داشت و والمار (Valmar) به عنوان توزیع‌کننده فرایند را تسهیل می‌کرد.

عنصر سوم در حفط بینش فرایند، ایجاد اهداف چالش برانگیز بود که تیم‌ها را برای حفظ سطوح اولیه اشتیاق و تعهد در وظیفه بازسازی شکل می‌داد. در شرکت A با برنامه‌ریزی شرکت برای دو برابر کردن فروش صادراتی خود یک عامل از دو عامل اهمیت پیدا کرد درحالیکه در شرکت D، قانون ۵۰ درصد غلبه کرد؛ "اگر قصد دارید هزینه موردی را کاهش دهید تمام آنچه بدست می‌آورید نهایتا ۲ درصد یا بیشتر است ولی زمانی که قصد دارید موردی تا ۵۰ درصد کاهش دهید باید تمام آن مورد را بازبینی کنید؛ طراحی، ساخت و مونتاژ".

مدیریت زمان فراهم ساختن نیازهای مشتری، به شدت با تقویت هدف در ارتباط بود. بنابراین شرکت C ماشینی را برای بازار ژاپن طراحی، توسعه و آزمایش کرد و سفارشی برای ۲۴ ماشین در ۱۲ ماه دریافت کرد. تمام شرکت‌ها گیاهان ورودی خود را بهبود بخشیدند، انبارها و فعالیت درحال انجام خود را کاهش دادند و توانستند الزامات ارائه تقاضای بازارهای خارج از کشور را براورده سازند.

مدیریت زمان به منبع جدید مزیت رقابتی تبدیل شد. درنهایت و مهم‌تر از همه بخشی بود که توسط بخش مهندسی در فرایند  انعطاف‌پذیری شکل گرفت. فعالیت‌های مهندسی به دفعات در این مطالعه به صورت تولید و تغییر محصولات در سطوح هزینه که سود رضایت بخش حصول می‌کنند، ذکر شده است، اما بیشتر از این موارد در حصول و پایداری بازسازی در یک صنعت بسیار رقابتی با شرکت‌های بزرگ لازم است. شرکت‌های بازسازی شده باید بر مشتری تمرکز کنند و در نوآوری، انعطاف‌پذیری و هماهنگی با تغییر در جهت برطرف نمودن نیاز بازار سریع باشند.

در نتیجه، این چهار شرکت، مهارت‌ها و منابعی را پیگیری کردند که برای طراحی و توسعه محصولات کلاس جهانی لازم بودند، محصولاتی که باعث حسادت رقبای آن‌ها می‌شد. برای مثال، شرکت A ظرفیت بالا با نوردهای سنگین شکر را شکل داد که بی‌همتا بود، شرکت C ماشین‌آلات برداشت نیشکر قابل اطمینانی را توسعه داد که می‌توانستند نیشکر سبز یا سوخته را برداشت کنند و شرکت D در تکنولوژی پمپ خورشیدی رهبر بازار بود. در حالیکه شرکت‌ها منابع و تخصص محدودی در مقابله با سازمان‌های ملی و بین‌المللی دارند، این شرکت‌ها در شناسایی فرصت‌ها سریع عمل می‌کردند.

برای مثال شرکت A توانست یک دسته موج نوسانگر در نتیجه همکاری با هیتاچی (Hitachi) ژاپن تولید کند و مهندسان شرکت D توانستند پمپ‌های شناوری را اصلاح کنند که به شکل قابل توجهی چرخه حیات آن‌ها را افزایش می‌داد. بار دیگر سرعت یا مدیریت زمان در حصول سریع این محصولات به بازار تاثیرگذار بود، ضرورت و اثربخشی که شرکت‌ها را در جهت اصلاح محصولات استاندارد تشویق می‌کند تا نیازهای مشتریان را پیش از رقابت براورده سازند.

مدیران بازسازی در کوتاه‌مدت توانستند ابهام در پیگیری یک استراتژی کاری را مدیریت کنند درحالیکه تغییراتی را دنبال و پیکربندی جدید نیروهایی را اجرایی می‌کردند که فشارهای محیطی جدید و استراتژی‌ها به آن نیاز داشتند. موفقیت رویکرد می‌تواند از راهی که یکی از شرکت‌ها (C) به بحرانی در سال ۱۹۹۱ واکنش نشان داد، ارزیابی گردد. زمانی که قیمت شکر جهانی به پایین‌ترین حد خود رسید و از بازار اصلی سقوط کرد، فرایند تحولی که شرکت باید پیش می‌گرفت، می‌توانست بدون نوآوری جدیدی با بازار هماهنگ شود.

در تضادی بزرگ، پیوستگی در حوزه بازسازی کسب‌وکار وجود نداشت. با فقدان رهبری بازسازی در راس سازمان نمی‌توانست محیط خود و خلق بنیادی قوی برای کسب‌وکار، نیازهای مشتری، مقاصد رقابتی و اقدامات لازم را درک کند. در نتیجه به جهت‌گیری با بینش درونی، تولید و مهندسی ادامه داد.

مدیران بازسازی با دلایلی که شرکت‌ها وارد سقوط شده‌اند کاملا درگیر نمی‌شوند، آن‌ها سقوط را می‌پذیرند و مصمم هستند تا سازمانی را شکل دهند که می‌تواند با تغییرات پویا هماهنگ شود. ارزیابی و استفاده از دلایل سقوط شرکت به عنوان راهنمایی برای مدیریت بازسازی به نظر نمی‌رسد استراتژی موفقی باشد؛ به نظر می‌رسد توجه غیرضروری بر درمان عملیاتی دارد که ممکن است به جای علل، نشانه‌ها را تصویر کنند. مدیران با تجربه در این مطالعه مهندسی بینش یک سازمان انعطاف‌پذیر و باهوش را دارند، یک سازمان محقق و یادگیرنده که نیازهای سهامداران اصلی را براورده می‌کند، می‌تواند سرنوشت شرکت را مدیریت کند و تغییر و توسعه دهد.

واضح است که شرکت‌های بازسازی شده موفق، بینش محیطی و توانایی تطابق با شرایط در حال تغییر را دارند، آن‌ها می‌توانند سرنوشت خود را از طریق مدیریت چند سطحی برنامه‌ها و فرایندها شکل دهند و می‌توانند روابط مشترک سودآور را از طریق تاسیس شرکت توسعه داده و حفظ کنند. در مدیریت فرایند بازسازی مدیران شرکتی خلق می‌کنند که خود تنظیم باشد یعنی سازمانی که می‌تواند در زمان نیاز با شرایط داخلی و خارجی به صورت خودکار تطبیق پیدا کند.

منبع: همیار مشاور نویان

پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین زاده نیاسر – پوریا روانستان

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی