سه شنبه 13 اسفند 1398
مطالعه موردی از شراکت‌های پروژه‌ای، شراکت‌های پروریل (بخش دوم)

مطالعه موردی از شراکت‌های پروژه‌ای، شراکت‌های پروریل (بخش دوم)

در این مقاله، نویان‌تیم به ادامه بررسی مقاله قبل(شراکت‎‌های پروریل بخش اول) می‌پردازد.

برای مدیریت این شراکت، یک تیم مدیریت شراکت، صندوق شراکت را اداره می­‌کند. مدیر شراکت که توسط پروریل منصوب می‌شود، تیم را هدایت می‌­کند. دیگر اعضای تیم به نمایندگی از پروریل یا پیمانکار هستند، اما همیشه این تیم متشکل از ۵۰-۵۰ نمایندگان پروریل و پیمانکار است. تیم مدیریت شراکت دارای تعدادی از متخصصانی است که در مورد ساخت‌وساز (مدیر فنی) و مدیریت هزینه آگاهی دارند و محیط­ ذی‌نفعان را مدیریت می‌کند. هر یک از این تیم­‌ها برای مدیریت شراکت کار می­‌کند. تیم مدیریت شراکت بر پیشرفت شراکت نظارت دارد و تا حد مشخصی اختیار تصمیم‌گیری در خصوص پرداخت‌­ها از محل صندوق شراکت را برعهده دارد. تیم مدیریت شراکت به اتفاق آراء تصمیم­‌گیری می­کند.

یک وظیفه اضافی و حتی مهم‌­تر به لحاظ مالی برای تیم مدیریت شراکت، شناسایی بهینه‌­سازی­‌ها است، زیرا درآمد حاصل از صرفه‌­جویی در هزینه‌ها مستقیماً به صندوق شراکت واریز می‌­شود. این شراکت، فرصت­‌هایی برای بهینه­‌سازی شناسایی می­‌کند که بیشتر آن‌ها در اوایل عمر شراکت یافت می­‌شوند. در عمل برخی از بهینه‌سازی‌­ها قابل‌توجه هستند. از این‌رو به نظر می‌­رسد که انگیزه هم برای پروریل و هم برای پیمانکار برای افزایش صندوق شراکت مؤثر است. صرفه­‌جویی­‌ها می­‌تواند مبالغ قابل‌توجهی باشند زیرا ساختن ریل راه‌آهن بسیار سرمایه‌­بر است. بودجه ساخت راه آهن جدید که فرودگاه اسچیفول(Schiphol Airport) را به آمستردام(Amsterdam) و شهرهای وابسته­ وصل می­‌کند، صدها میلیون یورو است. صندوق شراکت بالغ بر ده­‌ها میلیون یورو می‌­شود.

مدیریت ریسک بخش مهمی از این حوزه است. حوزه شراکت شامل عوامل دیگری نظیر طراحی دقیق که قبلاً ذکر شد نیز می­‌شود. پروریل به غیر از ارائه مشخصات بسیار دقیق، مجموعه­‌ای از الزامات عملکردی را نیز به شراکت می‌­دهد. این کار فرصتی برای شناسایی بهینه­‌سازی­‌ها در طراحی مرجع فراهم می‌­آورد. همچنین شراکت نقش یک ارزیاب را نیز دارد؛ برکار پیمانکار نظارت دارد و آن را بررسی می­‌کند. در نهایت بخشی از مدیریت پروژه به شراکت تفویض می­‌شود.

تیم مدیریت شراکت به هیئت‌مدیره شراکت گزارش می­‌دهد. این هیئت‌مدیره شامل تعداد مساوی نماینده از هر دو شریک است که هریک دارای یک حق رأی هستند. هیئت‌مدیره با در نظرگرفتن این مطلب که مدیر شراکت باید نماینده پروریل باشد، اعضای تیم مدیریت شراکت را منصوب می­‌کند. هیئت‌مدیره شراکت سه وظیفه اصلی در راستای اجرای پروژه دارد:

  • شراکت را بازبینی کند و در صورت لزوم دستورالعمل‌­های شراکت را ارائه دهد.
  • تصمیم­‌گیری درخصوص کلیه ابعاد درون شراکت: برای هر موردی خارج از محدوده شراکت، روندهای استاندارد عقد قرارداد پروریل به کار می‌­رود. یک شخص در پروریل مسئول سروکار داشتن با پیمانکار درباره چنین موضوعاتی است. مدیر قرارداد نیز فردی است که درخصوص تغییرات در محدوده شراکت، حرف نهایی را می‌­زند.
  • حل تعارضات در تیم مدیریت شراکت: اگر هیئت‌مدیره شراکت نتواند درخصوص موضوع در دست اقدام به اکثریت آرا دست یابد، در قرارداد به امکان مداخله میانجی اشاره شده است.

علاوه‌­بر جنبه­‌های ساختاری شراکت، پروریل به این نتیجه رسید زمانی‌که روابط شخصی افزایش یابد، شراکت روان­‌تر اجرا می‌­شود. به همین دلیل فرایندهای غیررسمی و ارتباطات مختلف اجرا شدند. یکی از سازوکارهای مهم این است که مکان پیمانکار و کارکنان شراکت در یک محل باشد. هر دو نزدیک به محل ساختمان‌سازی اسکان می‌­یابند تا ارتباطات را تسهیل کنند. علاوه بر این، تیم مدیریت شراکت رهبری تیم را شروع می­‌کند. شروع کار شامل بحث و بررسی پیرامون شرح شخصیت یکدیگر می­‌شود تا اطمینان دهد همه افراد از نقاط ضعف و قدرت یکدیگر و نقاط قوت و نقاط کور تیم اطلاع دارند.

دفترچه راهنمای شراکت پروریل، فهرستی از ایده­‌هایی برای فعالیت­‌های غیررسمی از جمله نوشیدنی‌های غیررسمی، ناهارهای مشترک، پیاده‌­روی‌های شراکت و جشن موفقیت­‌ها ارائه می‌دهد. همچنین این دفترچه راهنما فهرستی از قوانین و مقررات اعتمادساز را ارائه می‌­کند. برای سهولت در امر تصمیم‌­گیری و افزایش انعطاف‌­پذیری درصورت تغییر، توجه به بُعد اعتماد در شراکت ضروری به نظر می‌رسد.

پروریل در تعدادی از شراکت‌­ها، ساختار شراکتی را به کارگرفته که با مقداری تغییر و تعدیل براساس ماهیت پروژه ترسیم شده است. تاکنون تجربه­ نشان داده است که این مدل موفق است و انعطاف­‌پذیری را با مدیریت مالی درست ترکیب می­‌کند. مطلبی که باید در نظر گرفت این است که هزینه‌­های دولتی این نوع شراکت‌ها بسیار بالا هستند. دو پروژه اول با شراکتی مبتنی بر این مدل در اوایل سال ۲۰۱۶ آماده شد. تنها پس از اجرای آن، پروریل و پیمانکاران از نتایج مالی مطمئن خواهند بود. سال­‌های آتی باید اثبات کند که این مدل تا چه میزان منافع مورد انتظار را برآورده می‌­کند و آیا شرکای شراکت به همکاری مؤثر ادامه می‌دهند یا خیر.

واضح است که رویکرد پروریل به شراکت­‌ها در ابتدا سمت و سویی کنترلی دارد. مدیران پروریل نقش‌های کلیدی نظیر مدیر شراکت را انجام می­دهند. شرح و توصیف محدوده شراکت بسیار دقیق است و فرایندهای تغییر محدوده، با جزئیات دقیق و تخصصی است؛ همان‌طور که مدل مالی اینگونه است. علاوه بر این، پروریل به این نتیجه رسید که اعتماد پیش شرط موفقیت است. آئین­‌نامه رفتاری محل اسکان با پیمانکار و دستورالعمل‌­های اعتمادسازی بر این عقیده تأکید دارند. عوامل مرتبط با کنترل و اعتماد، نمونه‌هایی از عوامل رسمی و غیررسمی چهارچوب طراحی شراکت هستند. ضرورت استراتژیک این شراکت در پیشنهاد ارزش به شرکا نهفته است؛ هرچه هزینه­‌ها برای پروریل کمتر باشد، حاشیه سود برای پیمانکار ساختمانی بهتر می­‌شود و مدیریت ریسک بهبود می‌­یابد. شراکت با عملیات داخلی شرکا از طریق اعضای هیئت‌مدیره شراکت و مدیر قرارداد پروریل هم‌­راستا می­‌شود. پویایی شراکت از طریق روند­های واضح تصمیم‌گیری و مدل مالی مدیریت می‌شود، مدل مالی باعث تحریک همبستگی متقابل شرکا می­‌شود.

زمان هم‌­پیمان شدن با تأمین‌کنندگان

به وضوح مشخص است که تنوع روابط میان مشتریان و تأمین‌کنندگان بی نهایت است. نوآوری مشترک تا فروشی مشترک (و هرچیزی که در این میان قرار دارد) امکان‌پذیر است. با این وجود وجوه مشترکی نیز وجود دارد زیرا برخی شرایط کلی نظیر موارد زیر وجود دارد که باید قبل از محقق شدن همکاری مشتری – مشتری وفادار رفع گردند:

  • ممکن است رابطه قابل‌توجهی میان طرفین وجود داشته باشد، اما یک شرط لازم و کافی برای گام نهادن به این نوع شراکت نیست. در ابتدا اندازه و مقدار شراکت مطرح است زیرا هزینه‌­های نظارت برای شراکت­‌ها بیشتر از قراردادهای سنتی خواهند بود. چنین هزینه‌­هایی را باید جبران کرد که معمولاً با شراکت‌­های بزرگ­تر، آسان­تر است.
  • همانند اندازه شراکت، مدت رابطه نیز به عنوان یک ویژگی محسوب می‌­شود. اگر هزینه­‌های شروع شراکت را بتوان با گذشت چند سال به دست آورد، شراکت به لحاظ مالی ماندنی خواهد بود. علاوه بر این، مزایای سرمایه‌گذاری در شراکت را می­‌توان در روابط بلندمدت، بهتر جبران کرد. تأمین‌کننده تویوتا ممکن است در تجهیزات اضافی برای کنترل کیفیت سرمایه­‌گذاری ­کند زیرا می‌­تواند این هزینه­‌ها را در طی سال­‌ها گسترش دهد. چنین سرمایه­‌گذاری­‌هایی منجر به درآمدهای جدید در مشارکت می‌شوند. اما تأمین‌کننده یک تولیدکننده خودرو که به طور مدام تأمین‌کنندگانش را تغییر می­‌دهد، تمایلی برای انجام چنین سرمایه‌­گذاری برای مشتری­ خود نخواهد داشت.

  • در هر دو طرف نقش مهمی را ایفا می­‌کند. تهیه ساده خودکار و کاغذ، دانش فشرده محسوب نمی­‌شود. سازنده خودکار ممکن است قابلیت‌­هایی در حد کلاس جهانی داشته باشد، با این وجود مشتری غالباً ایده‌­ای ندارد تا مطرح کند و موجب ساخت خودکارهای بهتری شود. در نمونه‌­های پروریل، رولزرویس و تویوتا، هردو شریک دانش مرتبط با آنچه را که شراکت قرار بود به آن دست یابد، در اختیار داشتند. هردو شریک می­‌توانستند کمک‌­هایی انجام بدهند که بر موفقیت شراکت اثر بگذارد، زمینه­‌ای پربار برای نوآوری فراهم سازند و تبادل دانش و خلاقیت داشته باشند. در این‌صورت، ایجاد یک شراکت منطقی است. در سایر موارد، انعقاد قرارداد به‌صورت سنتی گزینه بهتری است.
  • ریسک و عدم قطعیت در یک شراکت مهم هستند زیرا آن‌ها جزئیات قراردادها را سخت‌­تر می­‌کنند و این کار مستلزم آن است که هر دو شریک از دانش خود برای حل مشکلات غیرمنتظره استفاده کنند. آن‌ها خواستار انطباق متقابل شرکا در امتداد راه هستند. نمونه پروریل نشان می­دهد که ساختار شراکت تا چه میزان می­تواند ریسک را به سود تبدیل سازد.
  • حاشیه­‌های جدید را باید کشف کرد تا تمرکز مجدد از هزینه به حاشیه سود ممکن شود. یکی از بینش‌­های کلیدی از شراکت­‌های مشتری – تأمین‌کننده که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، تمرکز بر روی قیمتی است که مشتری به تأمین‌کننده می‌­پردازد؛ اگر ساده‌­لوحانه نباشد، تمرکز بسیار محدودی است. به جای تمرکز بر روی قیمت (یا درآمد از دیدگاه تامین‌کننده و یا هزینه از دیدگاه مشتری) تمرکز بر روی حاشیه سودی که هر دو طرف آن را محقق می‌­سازند، راه‌های کاملاً جدیدی برای همکاری باز می‌کند. در مثال پروریل، درآمد پیمانکار کاهش می‌­یابد اما حاشیه سود آن بسیار افزایش می­‌یابد و هزینه‌­های پروریل به طور قابل ملاحظه‌­ای کم می‌­شود. در شراکت­‌های پروژه­‌ای این حاشیه سود را باید در اوایل رابطه شناسایی کرد. روابط بلندمدت تأمین‌کننده باید رشد مداوم داشته باشد و به همین دلیل افزایش­ مداومی در حاشیه سود را تجربه کنند. (اما این بدین معنا نیست که حاشیه سود بی وقفه افزایش می‌یابد،زیرا رقابت، همیشه شرکا را وادار می‌­سازد تا حاشیه سود را به مشتری نهایی بدهند).

منبع: همیار مشاور نویان
پدیدآورنده: دکتر رحمن عابدین‌زاده نیاسر

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی