سه شنبه 7 آبان 1398
پیش‌بینی زوال راهبرد شرکت

پیش‌بینی زوال راهبرد شرکت

افول جنرال موتورز نتیجه یک تصمیم تاریخی اشتباه نبود؛ این شرکت به ناگهان از روی صخره‌ای مرتفع به قعر اقیانوس سقوط نکرد بلکه به مرور زمان و هر دفعه با برداشتن یک گام کوچک اشتباه و از روی کوته‌نظری، دچار مشکلات شد. به برکت مالیات‌دهندگان آمریکایی با تزریق پول دولتی دوباره احیایش کردند اما هیچ کس نمی‌تواند با قطعیت بگوید که این شرکت شکوه گذشته‌اش را روزی دوباره به چنگ خواهد آورد یا نه.

وقتی شرکتی کار خود را با در اختیار گرفتن سهم بیشتر بازاری وسیع در بزرگترین اقتصاد جهان آغاز می‌کند، می‌تواند تا مدت‌ها بی‌زحمت سوار بر مرکب به جلو برود اما گذشت زمان به همراه کوته نظری مدیران؛ سرانجام توان توسعه و استیلای سازمان بر بازار را از دست خواهد داد. و حتی می‌تواند آن را به ورشکستگی برساند.

در علم فیزیک سه قانون وجود دارد که منحنی موفقیت را نیز به یک خط مستقیم تبدیل می‌کند. قانون نخست، قانون اعداد بزرگ است. همه ما می‌دانیم توسعه یک شرکت بزرگ از یک شرکت کوچک دشوارتر است. در اقتصاد، پدیده‌های بزرگ‌تر آهسته‌تر رشد می‌کنند.

قانون بعدی قانون میانگین هاست. هیچ شرکتی نمی‌تواند تا ابد عملکردی بیش از حد میانه داشته باشد. قانون سوم به نام قانون افت بازگشت می‌باشد. بازگشت حاصل اقداماتی است که برای رشد درآمد و حاشیه‌ سود صورت می‌پذیرد که با گذشت زمان کاهش می‌یابد. با بلوغ یک بازار، رشد هر شرکت رو به رشد در آن بازار آهسته می‌شود و با رسیدن چاقو به استخوان، افزایش بهره‌وری کار دشوارتر می‌شود. برنامه مدیریت عملکرد یک شرکت هر چه می‌خواهد باشد؛ نسبت نتیجه به تلاش با گذشت زمان کاهش می‌یابد.

اگر چه این قوانین نمی‌توانند به طور کامل جلوی بروز بحران را بگیرند و همچنین نقض کردن آن‌ها کار بسیار دشواری است و کم است شرکت‌هایی که توانسته‌اند چنین کنند. بهترین و مطمئن‌ترین راه‌حل این است که شرکت‌های بزرگ تک محصولی را به شرکت‌های کوچکتر تبدیل کنید، اهداف چالش برانگیزی برای رشد آن‌ها تعیین کنید، با سرعت وضعیت تخصیص منابع خود را تغییر داده و آن‌ها را در حوزه‌هایی متمرکز سازید که با سریع‌ترین رشد مواجه هستند، واحدهایی را که رشد منفی دارند منحل کنید و همه جا را برای یافتن منابع جدید و ایجاد تنوع و تکثیر در کسب‌وکار خود بگردید.

غالبا مدیران خویشتن را به کشاورزان تلقی می‌کنند، کسانی که دارای زمین هستند تا آن را به بهره‌برداری برسانند. کسب‌وکار یا بخشی از یک بازار را به آن‌ها می‌سپرند و هدف آن است که بیشترین محصول را که نامش سود است را از زمین برداشت کنند. آنان با گذشت زمان با بازده محصول مواجه می‌شود زیرا خاک مزرعه شور می‌شود یا مواد مغذی حیاتی در آن نایاب می‌شود. اما در برخورد با این وضعیت مدیر عامل مورد نظر ما که به تدریج عاشق مزرعه شده، حتی پول بیشتری بابت خرید کود هزینه می‌کند و چاه‌های عمیق‌تر و پر هزینه‌تری می‌کند که این سبب افزایش هزینه‌ها و در آخر سبب شکست مدیر می‌شود.

از این مثال می‌توان درس مهمی گرفت. برای حفظ موفقیت باید جرات آن را داشته باشید که کارهایی که دیگر موفقیت‌آمیز نیستند را رها کنید. نکته بعدی این است که هیچ برنامه راهبردی تا ابد برقرار نمیماند و سال‌ها اخیر چرخه حیات و اعتبار راهبردها پیوسته در حال کوتاه‌تر شدن بوده است. راهبردها زمانی می‌میرند که:

۱- تقلید شده باشند.

۲- راهبردها از رقیب جا مانده باشند.

۳- مشتریان قدرتمند یا رقبا میتوانند با کاستن از سودآوری کسب‌وکاری که زمانی حاشیه سود چشمگیری داشت به عمر یک راهبرد پایان دهند. افول راهبردها به تدریج رخ می‌دهند ولی هر چه در متوقف ساختن آن تعلل کنید، کشنده‌تر خواهند شد و سازمانتان را نابود خواهد ساخت. با توجه  به معیارهای صحیح کلیدی عملکرد، معمولاً می‌توان افول راهبردها را پیش‌بینی کرد.

نشانه‌های معروف زوال راهبردها عبارتند از: کاهش حاشیه سود، کند شدن آهنگ رشد، افت بهره‌وری سرمایه، کاهش سهم بازار، افزایش رویگردانی مشتریان، افت سهم درآمدها از محصولات جدید، ظهور انبوهی از الگوهای جدید و سنت شکن کسب‌وکار، روند نزولی قیمت‌ها، افت نسبت قیمت به درآمد یا افزایش نسبت هزینه‌های بازاریابی به درآمد.

اگر زوال نهایی راهبردی سبب شگفتی مدیران شود، دلیلش آن است که به معیارهای صحیح ارزیابی اعتبار هم مورد توجه نداشته است.

موفقیت زوال پذیر است.

بحران و کهولت تا حدی اجتناب ناپذیرند، اما دلایل اصلی زوال شرکت‌ها نیستند. عوامل انسانی و سازمانی با دست به دست هم دادن سبب می‌شوند که موفقیت به یک پدیده خود تخریب‌گر تبدیل شود. عوامل زیر در زمره خطرناک ترین آن‌ها هستند:

تفکر تدافعی

به محض آنکه شرکتی به نقطه اوج رهبری یک صنف و صنعت می‌رسد کارکنانش از سطح بالا تا پایین سازمان، تفکر تدافعی پیدا می‌کنند. فرهنگ سازمانی آن شرکت از فرهنگ کارآفرینی به فرهنگ قیومیت تغییر ماهیت می‌دهد. مدیرانی که زمانی از وضع موجود انتقاد می‌کردند اینک از آن دفاع می‌کنند. وقتی با اندیشه جسورانه روبه‌رو می‌شوند نخستین سوالی که می پرسند این است: پایه کسب‌وکار شرکت را چگونه تحت تاثیر قرار می دهد؟

در نتیجه، جرات خطر کردن در تفکر مدیران شرکت از میان می‌رود و کارکنان عصیانگر آن به سایر شرکت‌ها نقل مکان می‌کنند. حتی بدتر از این مدیرانی که مایل نیستند به دست خود موفقیت سازمان خویش را قربانی کنند، از قدرت سیاسی خود بهره می‌گیرند تا با تصویب موانع قانونی، پیشرفت تازه واردان را به صنعت را کند کنند.

نظام کسب‌وکار بی انعطاف

پس از رشد شرکت، توجه آن از نوآوری به پیشرفت و از کشف به بهره‌برداری جلب می‌شود. که این امر سبب می‌شود سرمایه‌ها، مهارت‌ها و فرایندها تخصصی‌تر شوند. همه این‌ها برای کارامدی بسیار مطلوب است اما برای سازگارپذیری کشنده می‌باشد. پس از مدتی تمام اجزای نظام کسب‌وکار چنان محکم به هم گره می‌خورد که احتمالا هر نوع تغییر، خطرناک و نابودگر قلمداد خواهد شد.

الگوهای ذهنی سنگواره‌ای

با تحکیم سیاست‌های اتخاذ شده، موفقیت گزینه‌های راهبردی را به باورهای عقیدتی تبدیل می‌کند. به مرور زمان آنچه زمانی بهترین روش تلقی می‌شد، به تنها روش تبدیل می‌شود .نکته قابل تامل این جاست که مدیران از قدرت ناشی از منطقه سازمانی و شهرت خود بهره می‌گیرند تا آرایی را نفی کنند که باورهای عقیدتی آن‌ها را مورد تردید قرار داده باشند.

منابع فراوان

موفقیت، منابع فراوانی را به همراه دارد. منابع زیاد تدریجا مدیران را تنبل می‌کند؛ آنان به تدریج به این باور می‌رسند که موفقیت حاصل صرف هزینه بیشتری نسبت به رقیبان است نه حاصل فکر برتر. فراوانی منابع، سبب کاهلی نیز می‌شود. مدیران شرکت‌هایی که در بازار خود جایگاه برتری نسبت به رقبای خود دارند غالبا فرض می‌کنند که همیشه بخت با آن‌ها یار است و می‌توانند افراد تازه وارد را از میدان به‌در کنند. نکته حائز اهمیت آن است که منابع برتر همیشه بر راهبردهای برتر چیره نمی‌شوند. وقتی منابع جایگزین خلاقیت می‌شوند، زمان از دست دادن سهم بازار فرا می‌رسد.

رضایت و حق مسلم

مدیرانی که فکر می‌کنند موفقیت امری مسلم است و معمولا به خودی خود محقق می‌شود نه اینکه پدیده‌ای ذاتا نادر می‌باشد، دچار مشکل می‌شوند. آنان موفقیت را حق خود می‌دادند اما انگیزه و مهارتی برای گسترش آن بکار نمی‌گیرند. رضایت و حق مسلم، محصول فرعی و اجتناب‌ناپذیر موفقیت‌های گذشته و دشمن قسم خورده موفقیت‌های آینده است. موفقیت نباید شما را در نهایت زمین‌گیر کند ولی چنین نخواهد کرد مگر آنکه شما و همکاران شما در سازمانتان جرات آن را داشته باشید که رویکردهای تدافعی، جزم اندیشی، عدم انعطاف و سهل‌انگاری را در هر گام از فعالیت‌هایتان کنار بگذارید.

منبع: همیارمشاور نویان برگرفته از کتاب اینک اولویت در چیست

پدیدآورنده: میترا مهتری طاهری

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی