شنبه 11 آبان 1398
چه استراتژی‌هایی برای خلق ارزش و ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد؟

چه استراتژی‌هایی برای خلق ارزش و ایجاد مزیت رقابتی وجود دارد؟

بسیاری از خبرگان استراتژی، مزیت رقابتی را با سوددهی زیاد، یکسان فرض کرده‌اند. با وجود تمام تاکیدها بر "مزیت رقابتی" در دنیای کسب‌وکار، نمی‌توانید تنها با داشتن، مالک بودن یا خرید و فروش یک مزیت رقابتی، انتظار درآمد بالا و پولدار شدن را داشته باشید.

حقیقت این است که ارتباط میان مزیت رقابتی و ثروت، پویا است. این ارتباط به این صورت می‌باشد که ثروت زمانی افزایش می‌یابد که مزیت رقابتی افزایش یابد، یا زمانی که تقاضا برای منابع اساسی آن افزایش یابد. افزایش ارزش برای ایجاد مزیت رقابتی به استراتژی نیاز دارد که در حداقل یکی از چهار مورد متفاوت زیر پیشرفت کند:

در ادامه هر یک از این استراتژی‌ها را شرح می‌دهیم.

عمق بخشیدن به مزیت‌ها

عمق بخشیدن به مزیت به این معناست که با استراتژی‌ های لازم موجب افزایش ارزش برای خریداران یا کاهش هزینه برای آن‌ها بشویم و به این ترتیب فاصله بین ارزش محصول و قیمت آن را زیاد کنیم.

دو دلیل اصلی که مدیر را از انجام این حرکت بازمی‌دارد عبارتند از:

مدیر به اشتباه تصور کند که این فرایند، یک فرایند" طبیعی یا خودبخودی" است یا اینکه می‌توان آن را از طریق مشوق به انجام رسانید. در واقع مدیران باید در نظر داشته باشند که این مسئله دشوار نیاز به مطالعه و بررسی مشتریان دارد و فرایندی خودبخودی نیست. بسیاری از شرکت‌هایی که در توسعه و بهبود محصول دارای برتری می‌باشند، ویژگی‌ها، تصمیمات و احساسات خریداران را به دقت مورد مطالعه قرار می‌دهند. آن‌ها یکدلی خاصی را با مشتریان توسعه می‌دهند و پیش از اینکه مشکلات به وقوع بپیوندند، آن‌ها را پیش‌بینی می‌کنند.

دومین دلیل که شرکت‌ها را در راه درگیر شدن با فرآیند بهبود با شکست مواجه می‌کند این است که مکانیزم‌های مجزاکننده که گرداگرد روش‌های مهم قرار گرفته‌اند، ضعیف هستند. شرکت‌ها در چنین شرایطی به طور محسوسی امیدوارند که از بهبودهایی بهره‌برداری کنند که سایرین ایجادشان می‌کنند. برای کسب نتیجه دلخواه از سرمایه‌گذاری در ایجاد بهبود، این بهبودها یا باید محافظت شده باشند و یا باید در کسب‌وکاری قرار بگیرند که به اندازه کافی خاص باشد که روش‌هایش برای رقبا، کاربرد ناچیز داشته باشد.

توسعه حیطه مزیت رقابتی

توسعه یک مزیت رقابتی موجود، پای آن مزیت را به حیطه‌های جدید و رقابت‌های جدیدی می‌کشاند. به عنوان مثال، انجام فعالیت‌های بانکی از طریق تلفن همراه، پدیده رو به رشدی در خارج از ایالات متحده و مخصوصاً در کشورهای کمتر توسعه‌یافته می‌باشد. این فعالیت در گذشته تنها محدود به حضور در بانک‌ها بود و اکنون با گسترش حیطه آن به تلفن‌های همراه، موج خلق ارزشی بی‌نظیری شده است.

برای توسعه حیطه یک مزیت رقابتی باید نگاه را از محصولات، خریداران و رقبا برداشت و به جای آن‌ها، به مهارت‌ها و منابع خاصی نگریست که زمینه یک مزیت رقابتی می‌باشند. به عبارتی دیگر استفاده از چیزهایی که نقاط قوت شما بر مبنای آن ساخته شده است.

با توجه به اینکه پایه این توسعه‌های پر بازده اغلب در دانش و کاردانی قرار دارد، اما گاهی شرکت‌ها در دام تفکرات پوچ خود می‌افتند. به عنوان مثال؛ ممکن است گمان کنند که این نقاط قوت در کلیات پوچی همچون "حمل‌و‌نقل" و یا مواردی از این قبیل باشد و پای آن‌ها را به محصولاتی بکشاند که هیچ چیز به خصوصی در مورد آن‌ها نمی‌دانند و تلاش و منابع خود را صرف عامل اشتباهی کنند و در آخر نیز نتیجه‌ای دریافت نکنند.

شناسایی نقاط قوت کلیدی

ایجاد تقاضای بیشتر

همانطور که می‌دانید یک مزیت رقابتی زمانی باارزش می‌شود که تعداد خریداران رشد کند و یا زمانی که میزان تقاضای هر خریدار افزایش یابد. از نظر فنی منابع نادری که اساس مزیت رقابتی می‌باشند، بر ارزش آن مزیت می‌افزایند. بنابراین، تنها زمانی تقاضای بیشتر منجر به سودهای بلندمدت می‌گردد که شرکت از قبل دارای منابع نادری باشد تا مزیت رقابتی پایداری برایش ایجاد شود.

از آنجایی که بسیاری از نظریه‌پردازان استراتژی، استراتژی خلق کردن ارزش را به اشتباه با "داشتن" مزیت رقابتی پایدار یکسان فرض کرده‌اند، بنابراین آن‌ها تا حد زیادی از فرایند رشد تقاضا چشم‌پوشی کرده‌اند. در واقع اساس و بنیان استراتژی‌های کسب‌وکار و ایجاد مزیت رقابتی در آن، مهندسی تقاضای بیشتر با استفاده از منابع نادر است.

تقویت مکانیزم مجزاکننده

یک مکانیزم مجزا کننده، رقیبان را از کپی‌برداری از محصول شما یا منابعی که اساس مزیت رقابتی شما می‌باشد، بازمی‌دارد. اگر بتوانید مکانیزم‌های مجزاکننده جدیدی بسازید یا مکانیزم‌های موجود را تقویت کنید، آنگاه می‌توانید ارزش کسب‌وکار خود را افزایش دهید. این ارزش افزایش یافته، به دلیل رقابت تقلیدی کمتر و متعاقب آن، ناشی از فرسایش آهسته‌تر ارزش‌های شما خواهد بود.

بدیهی‌ترین رویکرد نسبت به تقویت مکانیزم‌های مجزاکننده، کارکردن بر روی پروانه‌های حق اختراع قوی‌تر، محافظت‌های بیشتر از برند و حق نشرهای مستحکم‌تر می‌باشد. هنگامی که محصول جدیدی توسعه می‌یابد، شاید بتوان با استفاده از گسترش یک برند قدرتمند کنونی برای پوشش دادن به محصول جدید از آن محافظت کرد. قراردادهای فرانشیز و تحت لیسانس یک برند می‌توانند در این زمینه مورد استفاده قرار بگیرند.

هنگامی که مکانیز مجزاکننده بر پایه توانایی یا فوت‌وفن خاصی و در اختیار گروه مشخصی از کارشناسان باشد، می‌‌توان با کاستن از نرخ جابجایی کارکنان از آن حافظت و آن را تقویت کرد.

رویکرد دیگری که می‌توان نسبت به تقویت مکانیزم مجزاکننده اتخاذ کرد، ایجاد هدفی متحرک برای تقلیدگران است به این معنا که هیچگاه در موقعیت خود در جا نزنید. در موقعیت ساکن، رقیبان شما دیر یا زود متوجه خواهند شد که چگونه از بیشتر کاردانی و تخصص شما و سایر منابع تخصصی شما کپی‌برداری کنند، در حالی که اگر بتوانید به طور مداوم بهبود یابید یا به سادگی بتوانید روش‌ها و محصولات خود را تغییر دهید، آنگاه رقیبان را برای انجام تقلید، با مشکلات بسیار بیشتری مواجه می‌گردانید.

سیستم‌‌عامل ویندوز مایکروسافت را در نظر بگیرید. اگر این سیستم‌عامل برای مدتی طولانی ثابت می‌ماند، شکی نبود که برنامه‌نویسان باهوش در سراسر جهان می‌توانستند جایگزینی را خلق کنند. با این حال مایکروسافت با تغییر مداوم این برنامه- حتی اگر این تغییرات لزوماً منجر به بهبود برنامه نشده باشد- توانسته است یک مزیت رقابتی غیرقابل تقلید فراهم آورد. پس ویندوز یک هدف متحرک است.

بطور کل، زمانی که جریانات نوآوری‌ در روش‌ها و محصولات بر اساس جریانات دانش اختصاصی باشند، تقلید از آن‌ها بسیار دشوار خواهد بود. در هر صورت، مزیت رقابتی و خلق آن موضوع بسیار مهم و حیاتی برای شرکت‌ها است که به دوام آن سازمان کمک قابل توجهی می‌کند؛ بنابراین مدیران ارشد و مشاوران استراتژی سازمان‌ها باید به آن توجه زیادی داشته باشند و حداقل بوسیله یکی از استراتژی‌های ذکر شده، آن را به ارمغان آورند.

منبع: همیار مشاور نویان ، برگرفته از کتاب Good strategy, Bad strategy: the difference and why it matters

پدیدآورنده: فاطمه بصیرتی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی