شنبه 23 شهریور 1398
اصول مهم در طراحی ساختار سازمانی مناسب

اصول مهم در طراحی ساختار سازمانی مناسب

اهمیت و مطالعه سازمان‌ها و ساختار آن‌ها با ظهور ناگهانی سازمان‌های بزرگ اعم از کاری، تجاری، صنعتی و خدمات غیر نظامی دولتی آغاز گردید. امروزه طراحی یک ساختار سازمانی دقیق و کارآمد میتواند تاثیر بسیار زیادی در موفقیت سازمان داشته باشد.

از همان آغاز، یعنی بیش از یک قرن پیش، مطالعه سازمان بر یک فرض استوار بوده است:

"یک سازمان مناسب وجود دارد یا باید وجود داشته باشد."

آنچه به عنوان تعریف از یک سازمان مناسب ارائه شده، در این سال‌ها به دفعات تغییر کرده است، ولی جستجو برای یافتن یک سازمان مناسب جهت بهبود عملکرد و افزایش بازدهی سازمان و کارمندان همچنان ادامه دارد.

در بیان یک تاریخچه کوچک از پیشرفت و توسعه در طراحی ساختار سازمانی، می‌توانیم بیان کنیم که در ابتدا ساختار سازمانی، به وسیله هانری فایول، رئیس یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های استخراج زغال سنگ در فرانسه، مورد بررسی و مطالعه قرار گرفت. محققانی مانند جونیور راکفلر و اندرو کارنگی هم اولین کسانی بودند که تقریباً به طور همزمان در ایالات متحده، به مقوله سازماندهی پرداختند.

در همان زمان "گئورگ زیمنس" بنیانگذار "دویچه بنک" مفاهیم سازمانی دوست خود هانری فایول را در حدود سال ۱۹۸۵ برای نجات شرکت برق زیمنس که به سرعت درحال ازهم پاشیدن بود به کار برد. با این وجود، نیاز به ساختار سازمانی، به هیچ‌وجه در آن سال‌ها برای همه، جا افتاده و بدیهی نبود و حتی بسیاری از سازمان‌ها از وجود این نظریه‌ها اطلاعی نداشتند.

به هر حال یک حقیقت باید روشن شود و آن این است که تاکنون چیزی به عنوان "یک سازمان مناسب" وجود نداشته است. بطور کل، آنچه در حال حاضر وجود دارد تنها سازمان‌ها و تشکیلاتی هستند که هر یک از آن‌ها دارای توان مشخص، محدودیت‌های خاص و کاربردهای معین و متمایز از دیگر سازمان‌ها هستند.

در واقع هر ساختار سازمانی خاص، برای انجام وظایفی خاص در شرایط معین و برای زمانی مشخص، تناسب خواهد داشت و این ساختار بصورت اقتضایی معین می‌شود و وجود همیشگی یک ساختار ثابت برای تمام سازمان‌ها ممکن نیست.

امروزه درباره "پایان سیستم سلسله مراتبی" حرف و سخن زیادی می‌شنویم اما باید به این مهم توجه شود که در هر نهادی باید مقام و قدرتی نهایی یعنی "رئیس" وجود داشته باشد، کسی که بتواند تصمیمات نهایی را اتخاذ کند و انتظار داشته باشد که از آن تصمیمات تبعیت و پیروی شود. در شرایط حاد و مخاطره‌آمیز همه‌گیر، که احتمال روبرو شدن با آن دیر یا زود برای هر موسسه‌ای وجود دارد؛ بقا و ادامه حیات همه به فرماندهی صریح و شفاف مدیر و رهبر بستگی دارد.

اگر کشتی با خطر غرق شدن مواجه گردد، ناخدا دعوت به تشکیل جلسه نمی‌کند، بلکه فرمان می‌دهد و اگر قرار باشد کشتی نجات پیدا کند همه باید از فرمان ناخدا اطاعت کنند و بدون هیچگونه دخالتی، فرمان را اجرا کنند.

با تغییر شرایط در همان موسسه، تفکر و مشورت بیشتر بین اعضا ضرورت می‌یابد، یا در شرایطی دیگر نیاز به کار تیمی و گروهی است و در شرایط و حوزه‌های دیگر هم به چیزهایی از این دست نیاز خواهد بود. تئوری سازمانی چنین فرض می‌کند که همه موسسات یک دست و مشابه‌اند، لذا کل تشکیلات بایستی به یک نحو سازمان داده شود.

بعضی از تحقیقات و مطالعات وجود یک سازمان وظیفه‌ای جدی، همراه با همه متخصصین‌ خود را می‌طلبد که تک‌تک متخصصین از تخصص‌ها و ابزارهای خود به طور جداگانه استفاده ‌می‌کنند، ولی پاره‌ای از تحقیقات خصوصاً تحقیقاتی که نیاز به تصمیم‌گیری در مراحل اولیه دارند(مثل بعضی از تحقیقات دارویی) از همان ابتدا به کار گروهی و تیمی احتیاج دارند و این دو شیوه تحقیق، پهلو‌ به‌ پهلوی هم در همان سازمان تحقیقاتی واحد، واقع می‌شود.

حقیقت این است که بطور کل برای سازمان‌ها اصولی وجود دارد که به شرح ذیل است:

  • اولین و مهم‌ترین اصل این است که سازمان باید دارای ساختار شفاف باشد و مشخص باشد که هر شخص در سازمان دارای چه مقام و مسندی است و چه کاری انجام می‌دهد؛ زیرا اشخاص باید ساختار سازمانی را که قرار است در آن کار کنند را بطور دقیق بشناسند. اگرچه این موضوع در موسسات از اهمیت بالایی برخوردار است اما در اکثر موسسات مورد تخلف و بی‌توجهی قرار می‌گیرد.

یک اصل مهم دیگر این است که در داخل سازمان، بالاخره باید کسی برای تصمیم‌گیری نهایی در زمینه‌ای خاص وجود داشته باشد و هر بخش دارای مدیری باشد که تصمیم نهایی را اتخاذ می‌کند. در "شرایط بحرانی" هم باید فردی در مسند فرماندهی کل سازمان حضور داشته باشد.

  • همانطور که قبلاً هم ذکر شد، هر فرد در سازمان، تنها باید یک رئیس یا ارباب داشته باشد. یک ضرب‌المثل قدیمی در قوانین رم باستان است که می‌گوید "برده ای که سه ارباب دارد، مرد آزادی است" این یک اصل بسیار قدیمی در روابط انسانی است که هیچ‌کس نباید در تعارض و درگیری وفاداری‌ها و بیعت‌ها قرار داده شود. داشتن بیش از یک ارباب، قطعاً موجب یک چنین تعارض‌ها و درگیری‌هایی می‌گردد.
  • در ادامه اصل سوم توجه به این نکته ضروری است که همه افراد باید بتوانند در یک سازمان بطور همزمان در چند ساختار متفاوت سازمانی کار و همکاری کنند. به عنوان مثال همان فردی که در سازمان خود رئیس محسوب می‌شود، در پیمانی با یک شرکت سهامی، شریک و سهامدار به حساب می‌آید.

پس گاه نیاز است تا ساختار سازمانی به نحوی آرایش پیدا کند که تداخلی در انجام نقش‌های دو یا چندگانه این افراد ایجاد نشود.

  • یک نکته بسیار مهم دیگر این است که ما باید در حوزه بررسی نقاط قوت و محدودیت‌های سازمان‌های مختلف به کار بپردازیم. اگر متوجه شویم که سازمان در چه حوزه‌ای تخصص و مهارت بیشتری دارد، آنگاه می‌توانیم با توجه به آن، ساختار را تعیین کنیم.
  • تا به حال در هر مطالعه و پژوهشی که انجام شده است به این جمع‌بندی رسیده‌ایم که مشاغل مدیریتی رده‌بالا واقعا نیازمند یک تیم است. با این حال ما اکنون به افراطی‌ترین کیش شخصیتی یعنی مدیرعامل سوپرمن می‎پردازیم.

مدیرانی که می‌خواهند یک تنه تمام سازمان را رهبری کنند، غافل از اینکه هر چه این سازمان بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شود، این رهبری سخت‌تر و در درجات بالا به یک ناممکن تبدیل می‌شود به‌ گونه‌ای که ممکن است سازمان را به وادی شکست سوق دهد. در این موارد، تنها از طریق یک تیم مدیریتی می‌توان این سازمان‌ها را رهبری کرد.

به یاد داشته باشید که اصول ذکر شده به ما نمی‌گوید چه کنیم، بلکه می‌گوید چه نکنیم و تنها تنگناها و محدودیت‌ها را گوشزد می‌کند. در فرایند طراحی ساختار سازمان و استراتژی‌های مربوط به آن، شرکت‌های مشاوره مدیریتی می‌توانند آموزش‌های تخصصی در این مورد ارائه دهند و در نهایت این طراحان ساختار سازمانی هستند که باید با توجه به اهداف و ماموریت سازمان برای طراحی این ساختار تصمیم بگیرند.

منبع: مجله نویان تیم، برگرفته از کتاب Management challenges for 21st century

پدیدآورنده: فاطمه بصیرتی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی