دوشنبه 4 شهریور 1398
شرکت HCLTچگونه توانست هرم ساختاری خود را وارونه سازد؟

شرکت HCLTچگونه توانست هرم ساختاری خود را وارونه سازد؟

آیا تا به حال به ساختار سازمان خود دقت کرده‌اید؟ شیوه اداره و مدیریت شرکت شما چگونه است؟ آیا می‌توانید آن را تغییر دهید؟ در دنیا شرکت‌هایی وجود دارند که با هدف شایسته‌سالاری و ارجحیت کارکنان تاسیس شده‌اند و آن را ارزش و ماموریت سازمان خود در نظر گرفته‌اند. اما اکثر شرکت‌های جهان بر اساس سنت‌های قدیمی و مشابه ایجاد می‌شوند این درحالی است که می‌توان همین سنت‌ها را ارتقا بخشید و در مدیریت آن نوآوری ایجاد نمود.

یکی از شرکت‌هایی که این کار را به خوبی انجام داده است؛ شرکتHCLT با مدیریت نایار بوده است. این شرکت یکی از پیشروترین شرکت‌ها در زمینه فناوری اطلاعات در شرکت هندوستان به شمار می‌رود. در ادامه به بررسی چگونگی روند کار شرکت HCLT  خواهیم پرداخت.

 شرکت HCLT در سال ۲۰۱۱ به دلیل برخورداری از یکی از دموکرات‌ترین محیط‌های کاری در جهان برنده جایزه شد. این شرکت توانست در رکود اقتصادی، ۲۴ درصد فروش خود را افزایش دهد و سود خود را سه برابر نماید. اما چگونه؟ مگر ممکن است؟ رئیس و مدیر عامل HCLT آقای نایار در اولین سخنرانی خود گفت: باید مفهوم مدیرعاملی را از ذهن کارکنان زدود. اصل "مدیر نابغه" و "ناخدای کشتی" مفاهیمی ورشکسته هستند و دیگر کاربردی ندارند. ما به کارکنان خود می‌گوییم: "شما از مدیر خود مهم‌ترید." ارزش، چیزی است که مابین کارمندان و مشتری خلق می‌گردد و وظیفه مدیریت، امکان‌پذیر ساختن نوآوری در همین رابطه کارمند با مشتری است. برای رسیدن به این مقصود باید نظام فرماندهی و نظارت بر نیروی انسانی را به‌طور کامل ریشه‌کن سازیم. شاید شما بگویید که این هم شعاری بیش نیست و خودشان به این موضوع عمل نکرده‌اند؛ اما با بررسی‌هایی که انجام شده است دریافتیم که ایشان به این سخنان عمل کردند و سعی در ساختن شرکتی که کارکنانش عملاً به مجریان تحول ساختاری تبدیل شوند، داشته است.

زمانی که آقا نایار مدیریت شرکت را بر عهده گرفت، برای آنکه از موضوعات شرکت آگاهی یابد با همه کارکنان جلسه حضوری تشکیل داد و مسائل را بی‌پرده با آنان در میان گذاشت و از گفتن حقیقت واهمه نداشت و از کارکنان خواست که نظراتشان را با جسارت و بدون واهمه بیان کنند. این سبب شد که آقای نایار به دو نتیجه‌گیری برسد: یک.کارکنانی که در خط مقدم کار می‌کنند برای شرکت ارزش آفرینی می کنند نه مدیران. چون منطقه ارزش این شرکت در تقاطع کارمندان و مشتریان واقع شده بود یعنی اگر کارکنان شرکت موفق به ارزش آفرینی برای مشتریانش میشدند، شرکت رشد می‌کرد؛ در غیر اینصورت شرکت رشد نمی‌کرد.

نتیجه‌گیری دوم آن بود که این شرکت به سلسله مراتب بالا و افرادی که قدرت داشتند، پاداش می‌داد نه آن‌هایی که برای شرکت ارزش آفرینی می‌کردند. آقای نایار براساس این دو نتیجه‌گیری و برای آنکه از رقبا پیشی گیرد بهترین راه حل را وارونه ساختن هرم ساختاری پیشنهاد دادند. نایار در جلسات متعددی از اصل اول کارمند بعد مشتری حمایت کرد و در جلسه‌ای که با مشتریان داشت از مزایای آن برای مشتریان گفت آن‌ها هم قبول کردند اما نکته قابل توجه آن بود که ۸ درصد سهام آن کاهش یافت. در خلال ۵ ساله بعدی نایار و تیم او با استراتژیکی که اتخاذ نمودند؛ قدم‌به‌قدم مسیر سربالایی و صعب‌العبور در نوآوری مدیریت را طی کردند. مهمترین تغییراتی که حاصل این نوآوری بود، در ادامه ذکر می‌شود:

داده های مالی شفاف

نایار دریافت که اطلاعاتی که در اختیار دارد را اگر در دسترس کارکنان قرار دهد، عملکرد آن‌ها افزایش خواهدیافت. پس با کمک تیم فناوری، اطلاعاتی که مربوط به هر بخش بود را در اختیار کارکنان قرار داد. این کار باعث شد کارکنان مدرک ملموسی از اعتماد سازمان به خود داشته‌باشند و آن‌هایی که عملکرد ضعیف‌تری داشتند با این کار تشویق شدند و عملکرد آنان بهبودیافت. این برنامه استراتژیکی بر بهبود عملکرد کارکنان بسیار تاثیرگذار بود.

 من و شما

نایار یک صفحه اینترنتی راه اندازی کرد تا با کارکنان بی‌پرده صحبت نماید. در این صفحه همه بدون ممیزی صحبت می‌کردند و انتقادات و مشکلات موجود را بدون هیچ سانسوری بیان می‌کردند. اطلاعات این صفحه قابل‌دسترس همه اعضا بود و همه می‌توانستند آن را بخوانند. این صفحه برای کارکنان نشان‌دهنده تعهد و احساس مسئولیت مدیریت و شرکت در برابر آنان بود؛ از این رو آن را ارج می‌نهادند. بعدها آقا نایار بخشی با نام "مشکلات من" به این صفحه اضافه کرد و مشکلات حساسی که خودش با آن سر‌وکار داشت را به اشتراک می‌گذاشت و از راهنمایی‌های کارکنان استفاده می‌کرد. درواقع او از مشاوره کارکنان در مدیریت خود استفاده کرد.

 توافق در مورد سطح خدمات

نایار با ایجاد سیستمی در مورد عملکرد بخش اداری(امور مالی، کارگزینی و..) از کارکنان نظرسنجی می‌کرد و کارکنان از طریق این سیستم می‌توانستند اگر شکایتی را داشتند، بیان کنند؛ زیرا در آن زمان بخش اداری با کارکنان همچون برده رفتار می‌کردند و در قبال آن‌ها تعهد نداشتند. این کار نایار3 مزیت اصلی داشت:

  1. موجب شده بود دوایر امور پرسنلی در برابر کارکنانی که در منطقه ارزش فعال‌اند پاسخگوتر باشند.
  2. عرصه را برای کلیه کارکنان شرکت هموار و یکسان ساخته و به شکایات همه، فارغ از رتبه سازمانی‌شان، به‌سرعت و با کارآمدی رسیدگی می‌شد.
  3. موجب تولید حجم قابل توجهی از داده‌های مهمی شده که شرکت برای اصلاح سیاست‌های داخلی خود از آن بهره گرفته است.

ارزیابی‌های باز

نایار با بررسی شرکت به نقطه ضعف‌های آن از قبیل -انتقام کارکنان از سر کارگرها چون نمی‌توانستند از آن‌ها انتقاد کنند، عدم امکان ارزیابی همکاران از هم و...- پی‌برد. برای از بین بردن این نقطه ضعف ، شرایطی را فراهم نمود که کارمندان این شرکت،حالا قادر هستند عملکرد هرکدام از مدیرانی را که تصمیم‌هایشان بر حیات شغلی آن‌ها تاثیر می‌گذارد رتبه‌بندی کنند و تازه این کار را بدون ذکر نام انجام دهند تا هویت‌شان برای مدیریت سازمان مجهول بماند.

شوراهای کارمندی

آقا نایار از طریق صفحه اینترنتی، کارمندان بخش‌های مختلف که علاقه‌مندی‌های مشابه و یکسانی داشتند را به تشکیل کانون‌های کارمندی تشویق کرد و از منطق تشکیل قانون‌های اینترنتی در شرکت خود گفت: می‌خواستیم این ذهنیت که فقط یک نفر در شرکت اختیار اتخاذ تصمیم‌های حیاتی و قدرت آری یا نه گفتن را دارد از میان ببریم. در عوض می‌خواستیم حول محور علایق و موضوعات مهمی که نیروی انسانی شرکت در مجموع با آن‌ها سروکار دارد، کانون‌های شورایی تشکیل دهیم که در عمل هم چون یک سازمان موازی عمل کنند.

با وجود این، اگر شرکتی که سه و نیم میلیارد دلار ارزش دارد می‌تواند هرم مدیریتی خود را واژگون سازد و باز هم آنقدر سرپا بماند که داستان این تحول بزرگ ساختاری را برای ما بازگو می کند، مسلماً برای شرکت شما نیز جای امیدواری است به شرط آنکه برنامه‌استراتژیک درخور اتخاذ نمایید.

در پایان دو نکته را برای نتیجه‌گیری لازم می‌دانم: نخست اینکه نایار راست می‌گوید که جهان امروز پیچیده‌تر از آن شده است که مدیرعامل شرکت نقش "نابغه کل" را ایفا کند. بلکه درعوض مدیر عامل باید به "معمار مدیریت" تبدیل شود، یعنی کسی که پیوسته می‌پرسد: اصول و فرایندهایی که باعث ظهور بهترین افکار و بروز استعدادهای تمام کارکنان این سازمان می شود کدامند؟

دوم، تغییر ماهیت مدیریتی شرکت‌های بزرگ و جاافتاده واقعاً امکانپذیر است. برای تغییر الگوهای مدیریت سازمان خود لازم نیست، فرایندهای مدیریتی موجود را به کلی از میان ببریم. در یک کلام می‌توان هم انقلابی و هم اصلاح گرا بود. برای این کار می‌توان از مشاوران مدیریت و برنامه‌های استراتزیک در این زمینه استفاده نمود.

منبع: مجله نویان‌تیم برگرفته از کتاب اینک اولویت در چیست

پدیدآورنده: میترا مهتری طاهری

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی