چهارشنبه 27 شهریور 1398
چه فاکتو‌رهایی باعث شکست مدیران می‌شود؟

چه فاکتو‌رهایی باعث شکست مدیران می‌شود؟

واقعا یک مدیر باید کاملا بی‌نقص باشد؟ به نظر می‌رسد که جواب مثبت برای این دست از سوال‌ها کمی ایده آل گرا و آرمانی باشد. نکته‌ مهم این است که همیشه می‌توان برای بهتر شدن و بی نقص‌تر شدن تلاش کرد و هیچ مانع یا بهانه‌ای برای آن وجود ندارد، مگر اینکه خود فرد مایل به این تلاش نباشد، پس تنها مانع ممکن، خود شخص است.

حتی موفق‌ترین مدیران نیز مانند همه‌ افراد، دارای نواقصی در عمل، رفتار و یا سبک مدیریتی خود هستند و هیچ‌کس بدون نقص نیست، اما همه‌ این کاستی‌ها برای سازمان مرگ‌آور نیست و مدیران نیز متهم محسوب نمی‌شوند.

در ادامه متنی از این نواقص و شکست‌های رایج را برای شما شرح می‌دهیم.

داستان دو مدیر

برای درک بهتر مطلب، بگذارید قبل از شروع انواع شکست‌های مدیران، داستان زیر را تعریف کنیم. لیز و لَری دو مدیر باهوش، تحصیل‌کرده و مدرن بودند. آن‌ها در یک شرکت با هم همکار بودند و یکی از آن‌ها مدیر ستادی و دیگری مدیر صف یا عملیاتی شرکت محسوب می‌شد. یکی از آن‌ها به سرعت تصمیم‌گیری می‌کرد و بنابراین مجبور بود مدام آن را عوض کند؛ اما دیگری همیشه در تصمیم‌گیری مشکل داشت و یا با تردید این کار را انجام می‌داد.

در نتیجه هر دو واحد وضعیتی شبیه به هم داشتند؛ کارکنان هر دو واحد نیز احساس محدودیت، سردرگمی و بی‌انگیزگی می‌کردند. لیز با همکاران خود در شرکت، به استثناء مدیر عامل که برای او احترام زیادی قائل بود، دائماً بر سر این که از آن‌ها بیشتر می‌فهمد مجادله داشت. بر‌عکس لری همیشه مواظب بود که کسی را از خود نرنجاند و همیشه حتی در مواقع ضروری هم در وارد شدن به چالش و رقابت مردد بود.

خانواده‌ سازمانی وابسته به این مدیران و کسانی که در شرکت با آن‌ها کار می‌کردند نیز چندان خرسند نبودند، اما بهرحال آن‌ها را مدیرانی شکست خورده به حساب نمی‌آوردند. همانطور که مشاهده می‌کنید، هیچکدام از این کاستی‌های مدیریتی یا نقاط ضعف برای سازمان مرگ‌آور نیست؛ زیرا در نهایت همه کارها به سرانجام می‌رسند، اما این امکان هم وجود دارد که امور سازمان به نحو کارآمد‌تر و با خرسندی بیشتری به انجام برسند.

در واقع بهتر است بدانید مدیریت چیزی میان کنترل کردن و نادیده گرفتن است و وظیفه‌ یک مدیر ایجاد تعادل مناسب بین این دو فرایند است. شما به عنوان یک مدیر ممکن است هنگام مواجهه با اشتباهات کارکنان، تمایل به دخالت داشته باشید و سعی کنید از بروز آن‌ها جلوگیری کنید، اما اگر همیشه بخواهید به کارکنان بگویید که چگونه کارهای خود را انجام دهند، کمکی به یادگیری آن‌ها نخواهید کرد و آن‌ها نیز هرگز روش انجام درست کارها را یاد نخواهند گرفت.

همین موضوع درباره‌ خود مدیر نیز صدق میکند، لازم است مدیران گاهی اشتباه کنند تا در نهایت روند درست انجام کار را فرا بگیرند. البته این به این معنا نیست که نباید مخاطرات و پیامدهای شکست را ارزیابی کرد، بلکه به این معناست که در شرایطی که مخاطرات و اشتباهات و اثر نامطلوب آن در مقایسه با تجربه‌ای که از این اشتباه بدست می‌آید ناچیز است، آمادگی مواجهه با آن را داشته باشید.

حال با در نظر گرفتن مطالب ذکر شده، به سراغ یک دسته‌بندی کلی از انواع شکست‌ها می‌رویم.

شکست‌های فردی

در ابتدا از شکست‌هایی که مسبب آن‌ها خود مدیران هستند صحبت می‌کنیم. برخی افراد به هیچ‌وجه نمی‌توانند به یک مدیر تبدیل شوند. می‌توانیم مدیران بی‌انگیزه و فراری از پویایی و فشار کار را به عنوان مثالی برای این دسته مطرح کنیم. شاید این گونه افراد باید به تنهایی یا در گروه‌های دو نفره کار کنند و مسئولیت فرد دیگری را بر عهده نداشته باشند.

برخی دیگر از افراد این شغل را دوست دارند، اما فاقد صلاحیت برای انجام آن هستند؛ مانند افراد بی‌تدبیر و نه چندان دلچسب و یا غیر متخصص. شکست‌ها و ناکامی‌های فردی حتی در میان مدیران سطوح ارشد هم اتفاق می‌افتند که گاه به دلیل مدیریت نامناسب در روش اجرایی و یا کارکنان این شکست‌ها رخ می‌دهد.

این مسئله روز به روز شیوع بیشتری در بین مدیران پیدا می‌کند و مدیران"پیگیری سریع مشکل" را با "راه حل فوری و ساده" چاره می‌کنند. آن‌ها به عنوان مدیران سازمان‌های بزرگ، بیشتر به سمت ادغام، تجدید ساختار و کوچک سازی متمایل هستند، چرا که این اقدامات بسیار ساده‌تر از حل کردن مشکلات ریز و درشت هستند. در چنین حالتی سندروم سطحی‌نگری در مدیر به اوج خود می‌رسد.

وجود عدم تعادل در وظایف مدیریتی تا میزان زیادی خود را در قالب معضلات مدیریتی نشان می‌دهد. به همین دلیل یک آهنگ نامنظم و آشفته، تقسیم‌بندی‌های بیش از حد یا زیاده‌روی در ارتباطات شفاهی که از حد تعادل خارج می‌شود، این شغل را به لبه‌ پرتگاه می‌رساند. هیچکدام از این موارد در کار مدیریت تعادل ایجاد نمی‌کند، بلکه شکلی از ناهماهنگی را بوجود می‌آورد که مدیران درگیر در آن فاقد تمرکز و سبک شخصی هستند.

شکست در تناسب

اکنون به مدیران اصلح و متعادل در شغل‌های قابل انجام می‌رسیم که به نظر می‌سد این شغل با خود آن‌ها تناسبی ندارد، بنابراین این مدیران در چنین شرایطی خیلی زود تعادل و صلاحیت خود را از دست داده یا به بیان بهتر، پس از مدتی، تناسب خود را با فعالیت و وظایف محول شده از دست می‌دهند، حتی ممکن است به دلیل شیوه نادرست مدیریت یا نحوه رفتار با کارمندان، مشاجره‌هایی نیز بین این دست از مدیران و کارمندان رخ دهد.

برخی از این عدم تناسب‌ها ریشه در یک استدلال غلط در خصوص مدیریت تخصصی دارد. به عنوان مثال؛ یک مدرسه کسب‌‌و‌‌کار را که رئیس آن سابقاً مدیر یک شرکت حمل‌و‌نقل بوده است را در نظر بگیرید. او هیچگاه نمی‌تواند با اساتید مدرسه مانند راننده‌های کامیون رفتار کند.

شاید تنها یک بار ترفیع از مقام قبلی کافی باشد تا فرد را به این مرحله ترغیب کند که با توجه به ذهنیات خود در مقام قبلی، در مقام جدید نیز به شیوه‌ سابق رفتار کند و نتواند خود را با شرایط جدید سازگار کند.

تجربه مدیریتی در یک سطح از سلسله مراتب، ضرورتاً با سایر سطوح در تناسب نیست، حتی اگر یک مدیر عامل را در مرتبه یک مدیر خط مقدم یا عملیاتی بنشانیم نیز همین اتفاق می‌افتد. با تغییر شرایط ممکن است تناسب جای خود را به عدم‌ تناسب بدهد، بنابراین خصوصیات مثبت می‌توانند جای خود را به نقطه ضعف‌های جدی بدهند.

شکست در موفقیت

در اخر به شکست‌هایی می‌رسیم که از درون موفقیت‌ها سر برآورده‌اند. یک شرکت به خاطر کارآفرینی‌ها و سرمایه‌گذاری‌های خود، روز به روز بزرگ‌تر می‌شود، مدیر یک موسسه تحقیقاتی به سبب موفقیت در پروژه‌های خود بیش از اندازه به خود مغرور می‌شود یا یک مدیر اجرایی با افراطی‌گری در ارتباطات اجتماعی با مردم، آن را به مردم آزاری تبدیل می‌کند. رهبر‌ها نیز می‌توانند به دلیل اعتماد بیش از حد به خود، دلیلی برای پویایی نبینند و به رهبرانی بی‌قید که هیچگونه نگرانی جهت انجام بی‌نقص امور ندارند، تبدیل شوند.

در هر صورت باید به یاد داشت که تجربه و تمرین مدیریت با دام‌ها و ناهمواری‌های بسیاری همراه است. مدیران به دلیل اهمیتی که از لحاظ مقام در سازمان دارند، باید همیشه برای این چالش‌ها آماده باشند و با تدبیر، از بروز آن‌ها جلوگیری کنند. بازسازی ونوسازی شرکت‌ها و مشاوره مدیریت می‌توانند به مدیران کمک کنند تا از بروز این ناکامی‌ها در این زمینه جلوگیری کنند.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

پدید‌آورنده: فاطمه بصیرتی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی