شنبه 9 شهریور 1398
چگونه باید در جریان تمام امور سازمان باشیم؟

چگونه باید در جریان تمام امور سازمان باشیم؟

یکی از مشغولیات ذهنی مهم مدیران این است که چگونه باید در جریان تمام امور سازمان خود قرار بگیرند و بر همه فعالیت‌ها (حتی از راه دور) نظارت صحیح داشته باشند. یک مدیر چگونه می‌تواند در جریان همه موضوعات قرار گیرد وقتی که ماهیت شغل مدیریت، او را از تمام مسائل تحت مدیریت وی دور نگه می‌دارد و به بیان دیگر چگونه ارتباطات را شکل بدهیم وقتی که این شغل فی‌نفسه جدایی آفرین است.

طراحی سازمان‌ها به گونه‌ای است که باید برخی افراد، مسئول کارهای عملیاتی و اجرایی باشند(مانند طراحی، تولید، فروش و غیره) و برخی دیگر که مدیر خوانده می‌شوند بر آن‌ها نظارت کنند. دوباره تکرار می‌کنیم که مدیریت به معنای انجام و تحقق کارها به واسطه سایرین، خواه در پلان افراد(رهبری و ایجاد پیوند) و خواه در پلان اطلاعات (نظارت و برقراری ارتباط) است. حتی در پلان عمل هم مدیران تا میزان زیادی درگیر توانمندسازی دیگران برای ایفای وظایف خود هستند.

نقش اینترنت در نظارت مدیران

بعضی مدیران و مشاوران مدیریت معتقدند با وجود اینترنت، مهم نیست یک فرد کجا باشد و به راحتی می‌توان با همه ارتباط برقرار کرد. این موضوع برای مدیران عملیاتی که به کارهای اجرایی دسترسی دارند و بار کاری زیادی بر دوش آن‌ها است، خوشایند به نظر می‌رسد، چرا که به کمک اینترنت می‌توانند فعالیت‌های خود را آسان‌تر و سریع‌تر انجام دهند.

بطور کل، مدیریت ۶۰ تا ۸۰ درصد مدیران، حالت شفاهی دارد. یک مدیر هنگامی که بخواهد گزارش چالش برانگیز هفتگی خود را بررسی کند، می‌گوید" من فرصت خاطره‌نویسی ندارم و بهتر است که حضوری در مورد آن صحبت کنیم".

برخلاف سایر شغل‌ها، مدیران هرگز نمی‌توانند خود را از تماس‌های تلفنی، جلسات و ایمیل‌ها جدا کنند و این ارتباطات تمام روح مدیران را در بر می‌گیرد. امروزه، میزان تاثیرگذاری و کارآمدی خروجی‌ها تا حد زیادی از طریق اطلاعاتی که یک مدیر به طریق شفاهی و یا ایمیلی منتقل می‌کند، سنجیده می‌شود.

مهارت ارتباطات نرم

در واقع هر فرد دو دسته از مهارت‌ها را دارد، مهارت‌های نرم و مهارت‌های سخت. بر خلاف مهارت‌های سخت که به سادگی قابل یادگیری هستند، مهارت‌های نرم مربوط به احساسات و بینش افراد هستند و به درون فرد باز می‌گردند و با توجه به پیچیدگی که انسان‌ها دارند، این مهارت‌ها با دشواری بیشتری کسب می‌شوند.

 اگرچه مهارت‌های سخت برای انجام فعالیت شغلی لازم هستند، اما بیشتر مدیران در هنگام استخدام به دنبال افرادی هستند که در مهارت‌های نرم حرفی برای گفتن دارند، مانند مهارت‌های ارتباطی، مهارت‌های خوب گوش دادن و انجام فعالیت‌های گروهی و تیمی.

مدیری که بتواند ارتباط مناسبی با دیگر سطوح سازمان برقرار کند و دیوار حائل بین سطح مدیریت‌ عامل و دیگر سطوح را کم کند، یک مدیر موفق و دارای مهارت‌های ارتباط نرم بوده و می‌تواند در جریان این ارتباط به درستی اطلاعات را جمع‌آوری کند، چون همانطور که می‌دانید شما هنگامی می‌توانید از کارکنان اطلاعات صحیح بدست آورید که آن‌ها ارتباط خوبی با شما داشته باشند. این دسته از اطلاعات در سازمان را حتی با تکنولوژی پیشرفته نیز نمی‌توانید بدست آورید و تنها شرط آن کارکنان هستند. علاوه بر آن داشتن این مهارت‌‌ها موجب می‌شود تا افراد در برابر فشار‌های کاری و قبول مسئولیت‌های مختلف، انعطاف بیشتری داشته باشند.

طبقه بندی سیلوها (مرز‌بندی‌های سازمانی)

برخی بر این باور هستند که اگر مدیران خود را تافته جدا‌ بافته از بقیه ببینند، واقع گراتر عمل خواهند کرد. شاید تا حدودی درست باشد. برخی دیگر نیز می‌گویند برای واقع گرا بودن باید با افراد، مانند یک شیء رفتار کرد، اما آیا این همان چیزی است که ما از مدیران انتظار داریم؟

در روز تحقیق از استفان اوملو در کمپ پناهندگان، مشاهده شد که چگونه مدام به این سو و آن سو می‌رفت و با انگیزه فراوان به جمع‌آوری اطلاعات می‌پرداخت. این موضوع برای محققان تعجب آور بود. او دقیقا راجع به همه چیز اطلاع داشت.

استفان مدیریت را با عنوان"مدیریت با سرکشی مستقیم به این طرف و آن طرف توصیف کرده بود" در حالی که ما مدیریت را به "یکجا نشستن و نظارت کردن آن هم فقط از راه دور" معنا می‌کنیم.

در سازمان‌های کوچک، بالاترین و پایین‌ترین مدیر تنها یک شخص است اما در سازمان‌های وسیع در واقع یکی از بن بست‌هایی که با آن مواجه می‌شویم انواع مدیران بالاسری است. هر چه در سلسله مراتب بالاتر می‌رویم، ارتباط مدیران با کارهای اجرایی کمتر می‌شود تا جایی که به مانند میله برقگیری که در برج‌های بلند قرار دارد، مدیر از همه چیز بی‌اطلاع است، حتی گاهی کارکنان سازمان خود را دقیقا نمی‌شناسد.

این تقسیم‌بندی‌ها و جداسازی‌ها شاید نشان از یک مشکل خیلی جدی باشد. به هر میزان که فاصله طبقات بیشتر باشد یا به تعبیر دیگر هر چقدر این جداسازی، ابعاد بیشتری داشته باشد، معمای روابط می‌تواند سازمان را با یک بن‌بست استراتژیک روبرو سازد و دسترسی و نظارت بر همه مسائل سازمان را با مشکل جدی روبرو کند.

در واقع هنگامی که مدیر خود را تافته جدا بافته از خانواده سازمانی خود ببیند، خلاء اطلاعاتی خود از سازمان را بیشتر می‌کند. در این حالت مدیران رده‌بالا نه تنها در استراتژی‌ پردازی‌ها و برنامه‌ریزی‌های خود، بلکه در شناسایی طرح‌های استراتژیک که توسط افراد دیگر در سایر سطوح سازمانی ارائه شده‌اند نیز از اطلاعات کافی برخوردار نیستد.

 این شرایط را می‌توان یک شکاف اداری توصیف کرد که بین واقعیات جاری(یعنی محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری‌ها) و اصولی که ادارات برای خود دارند، قرار گرفته است.

برقراری ارتباط

چگونه می‌توان این شکاف را از میان برداشت؟

به لحاظ اصولی این کار بسیار ساده است. یک روش تایید شده برای بستن شکاف مدیریتی استفاده موثر و کارآمدتر از مدیران میانی جهت برقراری ارتباط بین دو قسمت عملیاتی و غیرعملیاتی است. ما می‌توانیم سطح مدیریتی میانی را سطح ایجاد پیوند بنامیم.

 با اقدامات و کنترل‌های زیر می‌توان به مرور این خلاء را پر کرد:

  1. افراد شاغل در بخش‌های عملیاتی را بالاتر می‌آوریم تا با مدیریت ارتباط داشته باشند.
  2.  افراد مربوط به بخش‌های مدیریتی را پایین‌تر می‌آوریم تا با افراد عملیاتی ارتباط داشته باشند.
  3. از طریق ارتباطات نرم شکاف را به مرور زمان کاهش می‌دهیم.
  4.  از مدیران میانی به عنوان یک واسطه جهت اتصال بالادستی و پایین دستی‌ها کمک می‌گیریم.

بسیاری از ما بر این باور هستیم که یک مدیر رده‌بالا ظرفیت و قابلیت نظارت بر همه چیز را دارا است، اما همه می‌دانیم که فاصله زیادی بین ما و مدیران وجود دارد. هیچ چیز به روشنی قابل مشاهده نیست و شاید به یک عینک نزدیک‌بین قوی نیاز باشد.

مدیران میانی در ایجاد پیوند از موقعیت بهتری برای برقراری ارتباط میان واقعیات عملیاتی و اجرایی با یک تصویر استراتژیک عظیم برخورداند. در این روند مدیران بیشتر نقش محوری دارند تا بالادستی.

کاستن از شکاف همچنین از طریق کاهش تعداد یا به تعبیر کوچک‌سازی واحدهای سازمانی نیز صورت می‌گیرد و این روش بسیار متعارف و آسانی است. مطمئنا چنین اقدامی، سازمان‌ها را از قید و بند تعدد مدیران میانی یا واسطه‌ها رها می‌کند اما این اقدام بیشتر برای سازمان‌های کوچک یا سازمان‌های بزرگ که قابل بخش‌بندی و کوچک‌سازی هستند، مناسب است.

منبع: مجله نویان تیم، برگرفته از کتاب Simply managing: What managers do and better

پدید‌آورنده: فاطمه بصیرتی

اشتراک گذاری این مطلب در شبکه های اجتماعی :

:.:نظرات کاربران:.:

کد امنیتی